L’Agilité est comme ces tartines : réussie ou cramée. Voici les secrets de certaines équipes agiles que je connais qui réussissent fièrement, en respectant l’esprit des douze principes de l’Agile Manifesto ; et comment d’autres que je connais aussi, ratent brillamment en réinterprétant comme cela les arrange ces mêmes principes agiles que voici.
Lire la suite « Agilistes de tous pays, on vous a volé l’agilité, réveillez-vous ! »
« Faites des gemba » qu’ils disaient, mais comment faire concrètement ? A quoi faut-il être attentif, que regarder, comment réagir ? Comment ne pas fliquer ? Et si je vois une marmotte, ça veut dire quoi ?
Partez de la posture suivante : faire un gemba, c’est 1-être curieux de tout, 2-accepter notre ignorance complète du point de vue de la personne visitée sur la réalité de son métier, 3-chercher à voir cette réalité, 4-chercher à comprendre uniquement ce que l’on voit. 5-s’astreindre à ne poser que des questions.
Ne notez que ce que vous voyez. Pas ce que vous devinez ni ce que vous interprétez, pas ce qu’il faudrait faire, pas une solution, pas votre analyse. Uniquement ce que vous VOYEZ.
Passez au minimum une heure au même endroit auprès de la même personne, idéalement deux heures pour commencer à comprendre un peu ce qui se passe sous vos yeux
Au moins une étape de bout en bout (début au début suivant) : pour voir le cycle complet et les obstacles nichés entre deux.
Si le lean management était aussi efficace que le prétendent tous les coachs lean auto-proclamés, pourquoi diable tout le monde n’en fait pas ? Cela se saurait non ?
Manager lean, c’est arriver à faire beaucoup plus en travaillant un peu moins. Et cela fonctionne fort bien. En particulier dans l’informatique, les services, les fonctions centrales, le support. Depuis des années.
Comment cela serait-il possible ?
Pas de stress. Pas de pression. Pas de reporting. Pas de command and control. Pas de beni-oui-oui non plus. Pas de plan d’action inepte. Pas de management par les objectifs. Pas de déploiement d’une nouvelle méthode magique en 6 mois sur 15 000 personnes. Pas de nouveaux outils, logiciels ou autres dépenses somptuaires. Pas d’IA parce que c’est hype ; quand on fait du lean : il faut de la data. Pas d’outsourcing à Mumbai ou en Roumanie. Pas de délocalisations. Pas de sous-traitance. Ni de maltraitance. Pas de turnover. Pas de licenciements.
Mince alors. On vient de faire un tour rapide des meilleures méthodes des meilleures boîtes de conseil et autres écoles d’excellence.
Lire la suite « Le lean tient ses promesses… à quatre conditions »
Toute question dont la réponse peut être “oui” ou “non” est une “mauvaise” question, qui ferme et arrête la discussion. A l’inverse, toutes les autres sont de “bonnes” questions, qui ouvrent la discussion et l’approfondissent.
Exemples de “mauvaises” questions :
Personne n’aime changer sa manière de faire, sa façon de travailler ou sa routine, surtout quand elles sont confortablement installées depuis longtemps. C’est l’un de nos nombreux biais cognitifs : le biais du statu quo (pour vous remémorer les biais cognitifs, 116 sont listés ici).
Certains consultants appellent cela la résistance au changement. Un obstacle perçu comme inévitable, incontournable, qui repousse comme la tête de l’Hydre. Un obstacle à la bonne réalisation de leur travail de « conduite du changement », qui consisterait à faire changer les gens, au besoin en leur infligeant leur aide. Un obstacle à combattre, à contourner, à forcer. Un obstacle qui s’exprime à travers quelques phrases irritantes, toujours les mêmes plaintes : « on a déjà essayé ça ne marche pas » ; « de toute manière cela ne sert à rien » ; « je suis d’accord mais je ne vois pas du tout où tu veux en venir » ; « c’est plus rapide à ma manière » ; « moi j’ai un vrai boulot, tes trucs c’est chronophage ».
Là on est mal partis pour le changement. Mal partis pour faire appliquer nos solutions. Mal partis pour l’engagement des personnes. Mal partis pour améliorer quoi que ce soit.
Lire la suite « Convaincre ou combattre la « résistance au changement » : le choix du coach »
Dernier épisode de la série de Christian Ignace sur les biais cognitifs : après les techniques de sabotage à l’usage des dirigeants (ici), en voici cette fois-ci à l’usage des managers et superviseurs.
9. Demandez systématiquement des instructions par écrit. N’autorisez vos collaborateurs à agir qu’après une confirmation écrite de votre part. Décidez vous-même de tout. Ne déléguez rien du tout. Tardez à fournir vos instructions. Sanctionnez toute prise d’autonomie. Critiquez et dénigrez toute idée d’amélioration.
Lire la suite « Sabotage, biais cognitifs et Lean : techniques de sabotage à l’usage des managers et superviseurs »
Le lean management, entre autres vertus, propose des antidotes à ces facilitateurs de sabotage que sont les biais cognitifs (listés ici). Dans cet épisode, Christian Ignace présente la nature des concepts lean qui s’opposent aux techniques de sabotage et précise avec quels outils et leviers lean les contrer en changeant nos pratiques….
1 .Insistez pour que tout passe par des canaux officiels. Ne permettez pas que des raccourcis soient pris pour faciliter la prise de décisions. Multipliez à l’envie les contrôles, vérifications et autorisations redondantes tout le long des processus. Assurez-vous que chaque décision soit tracée. Assurez-vous que chacune des personnes en situation de valider une demande soit effectivement sollicitée. Ne permettez le lancement d’une action qu’une fois obtenue la totalité des validations attendues. Faites porter les contrôles sur le strict respect des consignes précédentes. Traquez et punissez les décisions prises en autonomie sans une validation explicite préalable de l’ensemble de la chaine hiérarchique. Faites contrôler les contrôles, demandez à ce que soient justifiés les écarts entre deux contrôles identiques d’une même étape. Créez des postes de travail dédiés à ces activités de contrôle ou de coordination des validations. Mettez en place des workflows pour administrer et automatiser ces contrôles.
Biais du besoin de certitude n° 4 & biais de confirmation n° 22 : je maîtrise ce que je contrôle, je contrôle ce que je vois. Connu aussi sous la blague des clefs perdues et du lampadaire
L’obstacle généré : gaspillages de type gestion du stock et étapes inutiles, qui ralentissent le flux d’un facteur deux à dix.
Le concept lean : le teamwork, stratégie de résolution de problèmes transverses. => les outils lean : le A3 ou PDCA ou QRQC, qui structurent la pensée autour de la démarche scientifique de résolution formalisée de problèmes complexes, par ceux qui en subissent les conséquences.
En 1944, l’OSS, devenu CIA par la suite, éditait un petit manuel de sabotage en vingt-deux techniques plutôt simples et difficilement détectables : « Simple Sabotage Field Manual1 ». Elles ont démontré à travers le temps leur stupéfiante efficacité pour décourager les bonnes volontés, dégrader les performances et perturber gravement la production. Un véritable manuel d’anti-management.
Pourtant de nos jours, de nombreuses entités, grandes ou petites, publiques ou privées, les appliquent spontanément, avec une constance aussi systématique que déconcertante. En fait, les dirigeants et le management qui les promeuvent ne voient pas que certaines de leurs actions et décisions de chaque jour sont autant d’actions de sabotage par eux-mêmes de leur propre activité. Actions de sabotage qui, bien sûr, ne sont pas perçues comme telles, et qui sont toujours justifiées par d’excellentes “raisons logiques”. Ces raisons s’appuient sur des routines de pensées justement impensées, c’est-à-dire autant de biais cognitifs qui expliquent la pérennité de ces comportements.
Lire la suite « Sabotage, biais cognitifs et Lean : introduction au manuel de sabotage de la CIA »
Premier épisode d’une série de billets de Christian Ignace consacrée aux biais cognitifs.
Clés de lecture : Les passages entre guillemets décrivent le déroulement de la catastrophe, ils sont tirés de l’article Wikipédia cité en référence. Les passages en italique décrivent le biais cognitif à l’œuvre qui explique chaque étape de la progression lente mais certaine vers cette catastrophe parfaitement évitable. Les numéros entre parenthèse font référence à la description des biais cognitifs disponible ici.
Lire la suite « La catastrophe de Tchernobyl expliquée par les biais cognitifs »
Christian Ignace a répertorié, décrit et illustré d’exemples 116 biais cognitifs. Cette liste très instructive est à télécharger ici avec les références et la bibliographie de sa série de billets sur cette thématique.
Better, faster, together 