Manager lean, nouvelle lubie de la direction ou changement personnel durable ?

Quatre réponses que j’aimerais pouvoir faire plus souvent à ceux de mes amis managers qui envisagent sérieusement leur nouveau rôle dans une transformation Lean, généralement à l’initiative de la haute direction :

  1. Qu’est-ce qui va changer pour moi avec le Lean ? Le sens.
  2. Puisque c’est si simple que cela, pourquoi est-ce que nous ne le faisons pas déjà ? Le temps.
  3. Concrètement qu’est-ce que vous faites de différent des autres, nous on est déjà agiles/ lean depuis 2 ans ? L’efficience.

Et d’ailleurs, finalement c’est quoi le Lean ? Une philosophie contre-intuitive et surtout pas une boite à outil. Une manière de désapprendre certaines de nos fausses croyances. Un challenge pour soi, pas destiné aux autres.

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Work. Different.

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Nous sommes un cabinet de conseil lean et agile qui agit comme il le pense : le meilleur de l’humain d’abord, le meilleur du numérique ensuite. Pour vous et avec vous. En confiance. En exigence aussi. Parce que nous agissons comme si vos clients étaient les nôtres, parce que nous faisons nôtres vos préoccupations. Parce que la gratification de notre métier, c’est la réussite de vos équipes, c’est la réussite de vos managers.

Nous sommes 23 coachs, spécialistes de l’agilité et du lean depuis onze ans, dans 3 pays européens. 8 langues de travail. Un état d’esprit, une philosophie, une maïeutique. La pratique sur nous-mêmes de nos propres préconisations : l’autonomie, l’expérimentation, l’apprentissage et la reformulation. C’est dur. Et nécessaire. Nous sommes concrets,  déterminés et efficaces. Lire la suite « Work. Different. »

Ce que le manager Lean découvre : Muda, Mura, Muri et Respect 8/8

lean-competence-operae-partnersLe manager assiste à la rédaction du standard par l’expert, puis au déroulement de certains dojos. C’est là aussi l’occasion pour lui de sortir de son bureau, de pratiquer le Go and See, et de comprendre en quoi et pourquoi le processus magique si bien décrit sur le papier a besoin à chaque instant d’être contourné pour permettre aux équipes de délivrer. Cela s’intitule : voir les gaspillages (Muda) , les sources de variabilité (Mura) et les surcharges (Muri).

Dernier volet de la série sur la matrice de compétences.

 

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Commencer par construire un flux de nouvelles compétences simples de niveau 3 – 7/8

img_8465Mais comment choisir parmi ces dizaines de besoins de formation potentiels ?

La première bonne nouvelle, c’est que l’on n’a pas besoin d’avoir rempli sa matrice de compétence pour commencer à former ses collaborateurs.

La seconde, c’est que presque tout le monde cherche à disposer de la vision d’ensemble, c’est-à-dire de la matrice complète, avec ou sans trous,  avant de commencer à produire la seule valeur de tout cet échafaudage : une personne de plus formée au niveau 3 sur un geste de plus. Tout le reste est « Analysis Paralysis » une fois de plus.

Septième et avant-dernier volet de la série sur la matrice de compétences.

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Le rôle du manager Lean : organiser le temps de travail entre Production et Kaizen 6/8

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De quoi disposé-je à ce jour pour former mes collaborateurs  aux gestes opérationnels ?

Le Go and See est aussi l’occasion d’observer l’existence éventuelle, la disponibilité et le degré de mise à jour des standards, check-lists et documentations. J’ai souvent observé qu’il existe, en creusant bien, de nombreux supports et documents. On trouve très souvent pléthore de description de processus, dont très peu sont réellement à jour et dont encore moins décrivent le geste technique, et dont seule une très faible part du précédent décrit comment s’assurer que l’on a bien fait. Ce qui s’appelle un standard dans le Lean.

Donc très souvent, partout, il n’y a rien qui soit vraiment utile. Et quand il y a quelque chose, ce n’est pas connu des collaborateurs.

Sixième épisode de la série sur la matrice de compétences. Lire la suite « Le rôle du manager Lean : organiser le temps de travail entre Production et Kaizen 6/8 »

Evaluer le niveau de maitrise individuel par le Go and See 5/8

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Une fois que l’on s’est mis d’accord sur la métrique, l’intérêt principal de l’exercice est de provoquer un échange en face à face entre chaque collaborateur et son manager, sur le sujet des compétences professionnelles individuelles.

Une bonne pratique consiste pour le manager à renseigner sa propre évaluation des compétences du collaborateur, puis de lui demander de faire l’exercice à partir d’une ligne blanche, puis d’en discuter ensemble. Cet échange amène surtout à une meilleure compréhension des besoins et des envies réelles de formation aux gestes de tous les jours, sur une base très concrète. Il se pratique idéalement sur le poste du collaborateur.

Cinquième volet de la série sur la matrice de compétences. Lire la suite « Evaluer le niveau de maitrise individuel par le Go and See 5/8 »

À pièce de qualité, formation de qualité 4/8

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Comment interpréter la métrique que nous propose Toyota ?

La maîtrise d’un geste technique ou opérationnel, qui découle directement de la qualité de la formation dispensée, s’apprécie selon la capacité de la personne à délivrer de manière autonome une pièce bonne.

Cette compréhension d’un lien structurant entre la qualité de la pièce et la mesure de la compétence a constitué ma seconde épiphanie sur la matrice de compétence.

Chez Toyota et dans l’industrie en général, qui raisonne en termes de défauts par ppm (nombre de pièces défectueuses par millions) et pratique le Lean depuis plus de 40 ans, une définition de cette métrique s’appuie sur le taux de respect du takt (0, 25, 50, 75 ou 100 %) par la personne sur la chaîne de production. Le respect de la qualité est ancré dans l’ADN de ces entreprises, de leurs collaborateurs et de leurs fournisseurs, pour lesquels être au takt signifie bien évidemment « au tact de pièces bonnes ».

Quatrième volet de la série sur la matrice de compétences. Lire la suite « À pièce de qualité, formation de qualité 4/8 »

Qui doit apprendre quoi ? 3/8

lean-competences-operae-partnersCombien de personnes doivent et souhaitent maitriser ces gestes ?

Les pratiques de management les plus courantes ont une réponse universelle à cette question : la polyvalence. Mais c’est bien sûr ! En voilà une excellemment fausse bonne idée pas Lean du tout. Encore un bon exemple de confusion sémantique et cognitive. Polyvalence semble souvent confondue avec omniscience.

Si j’avais une équipe de gens qui sache tout faire, je n’aurais plus de problèmes. Ah bon ? Je n’aurais surtout pas besoin de réfléchir à  ce que je dois fournir aujourd’hui à tel ou tel de mes collaborateurs pour lui permettre de réussir demain.

Troisième volet de la série sur la matrice de compétences.

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La nature de la pièce détermine le contour de la compétence 2/8

lean-competenceQuels sont donc les gestes à maîtriser concrètement ? Le périmètre d’une compétence correspond à la nature précise de pièce produite avec cette compétence.

« Se développer dans toutes ses dimensions», comment définir ces dimensions ? De quelles compétences, de quels gestes techniques parle-t-on ?

En terme de nature de compétences,  le Lean ne cherche pas à challenger les postures ni les personnalités. On exclura donc systématiquement les pseudo « compétences » de type RH, comme leadership, empathie, enthousiasme, hauteur de vue, capacité managériale, extraversion, etc, qui ne décrivent que des traits de caractères difficilement quantifiables, et habituellement perçus comme des qualités.  A l’inverse, on cherchera à identifier les gestes opérationnels qui permettent de produire un service, un composant ou une étape, et de juger de la qualité de cette production.

Deuxième volet de la série sur la matrice de compétences.

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La matrice de compétence Lean 1/8

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Le rôle du manager Lean ? Former une personne, puis une autre. L’une après l’autre. Un kaizen après l’autre.
Avec la matrice de compétence, comment accélérer la montée en compétence professionnelle et la satisfaction au travail de mes collaborateurs ?

Manager et Coach Lean, j’accompagne depuis 10 ans mes clients , mes sponsors, mes pilotes Lean, mes coachs et leurs équipes, ainsi que ma propre équipe de coachs, avec le rêve que promet la matrice de compétence : un outil extraordinaire  qui permet de construire un plan de formation individualisé, sur les bons sujets, auprès de la personne qui en a besoin, pour développer les compétences professionnelles et personnelles de chacun, comme le promet le Toyota Way.

Alors pourquoi la matrice est-elle si  souvent difficile à construire et encore plus à utiliser ? Pourquoi mon propre sensei m’a-t-il si souvent renvoyé dans mes cordes, avec sa délicatesse toute particulière qui n’égale que son extrême acuité ?

Premier volet de la série sur la matrice de compétences

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