Catégorie : Informatique

Dirigeants Lean – que pouvez-vous attendre de vos départements fonctionnels ?

Dirigeants Lean – que pouvez-vous attendre de vos départements fonctionnels ?

Il faut de la cohérence dans une transformation et il est indispensable d’étendre le lean à ses fonctions

Toute transformation lean commence par les départements les plus opérationnels : l’usine et la supply chain dans l’industrie, la chaine front / back office dans la banque et l’assurance, les travaux et la maintenance dans la gestion de réseaux, etc… Le dirigeant de l’entreprise qui se lance dans le lean va consacrer trois ans ou plus de sa vie professionnelle à réconcilier vision stratégique et amélioration de terrain et à animer à tous les étages une culture et une pratique (le kaizen) de la réduction des défauts, des délais et des gaspillages.

Vaste chantier qui va faire émerger petit à petit la nécessité d’obtenir une contribution active de ses départements fonctionnels. Les raisons évoquées sont multiples :

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Le standard… vous l’avez ?

Le standard… vous l’avez ?

Une histoire, deux lectures

Voici l’histoire d’une situation déplaisante, d’aucuns l’appelleraient « problème », qui a duré 1 an et qui s’est résolue en à peine un mois. Je propose de vous raconter cette résolution tout d’abord, puis de la sous-titrer en langage Lean.

L’histoire se déroule dans un grand groupe informatique, très engagé dans la production et l’exploitation de données informatiques à destination de nombreux cas d’usage, en particulier la production de rapports hebdomadaires.

Les protagonistes de cette histoire sont au nombre de trois, ils ont chacun leur rapport hebdomadaire représentant sous différents angles les incidents qui se développent chaque jour dans la production informatique du groupe.

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La cantine, le pareto et le senseï

La cantine, le pareto et le senseï

L’aspect le plus spécifique du lean IT est le suivant : l’impérieuse nécessité de regarder de quoi on parle. Dans ce monde de knowledge workers, tout prend la forme d’une variable. Ceci est une demande et cela est une évolution (parfois fonctionnelle, parfois corrective), cela est un incident et ceci est une alerte, etc, etc, etc. Idem dans la production : un environnement, une instance, …

Une fois que la nature de ce dont on parle est posée, tout le monde s’en satisfait. On en arrive à bâtir des « processus cathédrales » sans savoir du tout de quoi il s’agit.

Je croise un jour de mai Olivier, l’un des patrons de la production informatique d’une entreprise du CAC 40. Nous avions eu l’occasion d’animer ensemble le déploiement du lean sur un pan important de son département et nous nous entendions bien. Je le vois exténué et j’en suis bien désolée.

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Sept questions à poser à votre DSI pour vous éviter d’être victime d’une cyberattaque réussie

Sept questions à poser à votre DSI pour vous éviter d’être victime d’une cyberattaque réussie

Encore une plateforme santé hackée, « les données personnelles exposées sont limitées (sic !!) aux suivantes : état civil, date de naissance, n° de sécurité sociale, nom de votre assureur santé et garanties de votre contrat ; [a contrario], informations bancaires, coordonnées postales, téléphone et email n’étant pas stockées sur la même plateforme, ne sont donc pas concernés. » dont acte…

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Save the date mardi 12 mars 2024 : masterclass Lean IT

Save the date mardi 12 mars 2024 : masterclass Lean IT

Démultipliez la productivité de vos équipes IT dans le développement logiciel et les services support grâce au flux tiré, la clé du succès du Toyota Production System.

Le 12 mars prochain de 9h30 à 17h, participez à la masterclass animée par Paul Gette et Pierre Jannez, associés et experts Lean IT chez Operae.

La matinée sera consacrée à la présentation d’un retour d’expérience et des principes généraux du flux tiré.

L’après-midi, deux ateliers thématiques vous permettront de découvrir comment construire un management visuel et mettre en place le flux tiré pour améliorer considérablement la performance de vos équipes.

Deux thèmes vous sont proposés, pour nous permettre de préparer au mieux ces ateliers, nous vous invitons à sélectionner celui qui vous intéresse le plus :
• Atelier 1 : Développement logiciel – Démultipliez la vitesse de développement de vos logiciels grâce au TPS
• Atelier 2 : Support IT – The best service is no service. Améliorez la disponibilité de vos SI et réconciliez-vous avec vos utilisateurs

Inscrivez-vous à l’atelier 1 :
Développement logiciel
Inscrivez-vous à l’atelier 2 :
Support IT

Vous recevrez une confirmation d’inscription sous réserve de places disponibles.

Cette masterclass gratuite se déroulera à Paris 19e de 9h30 à 17h. Café, croissants et déjeuner sont inclus. Pour plus d’informations, envoyez-nous un email : contact at operaepartners point com

Dans votre A3, n’oubliez pas de parler des personnes !

Dans votre A3, n’oubliez pas de parler des personnes !

Introduction

Dans cet article, je vous propose de regarder un évènement précis qui a décidé du résultat d’un A3 que j’ai conduit il y a quelques temps.

L’objet de ce A3 était la réduction du nombre d’incidents générés par une production informatique. A la fin de l’exercice du A3, le nombre d’incidents de cette production est passé de 185 / jour (stable) à 99 / jour (stable) en 10 mois. Le gain obtenu par l’entreprise sur toute cette période a été estimé à 3,7M€, rien que sur le coût de traitement.

Est-ce que mon A3 a fait un « tout droit » vers son résultat ? Absolument pas ! Cet article est le récit du virage pris, qui a évité l’échec et atteint le succès.

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Lisser la demande : produit vs. service

Lisser la demande : produit vs. service

Lors de différentes expériences professionnelles et notamment lorsque j’ai enseigné le Management Lean en écoles de logistique et de commerce, j’ai pu noter que les notions de produit et de service étaient souvent floues. Elles conduisent à des débats passionnés, selon les points de vue et contextes de chacun, sans pour autant converger vers des définitions simples, non ambiguës et surtout qui aident à piloter une activité en entreprise. Je vous propose ici deux définitions qui permettent de les différencier facilement et je m’appuierai dessus pour vous démontrer l’intérêt de raisonner de cette façon dans le référentiel du TPS. Enfin, nous discuterons de l’impact du numérique dans ce modèle.

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Le management visuel dans l’IT : comment allier en 3 étapes la satisfaction au travail et la performance dans une équipe de développeurs et product owners

Le management visuel dans l’IT : comment allier en 3 étapes la satisfaction au travail et la performance dans une équipe de développeurs et product owners

Voir, Comprendre, Agir

Délivrer de la valeur au client, dans les délais et en respectant la qualité requise est l’enjeu premier d’une équipe IT, et de toute équipe quel que soit son domaine d’activité.

Dans cet article, je vais vous parler d’une équipe IT (PO et développeurs) que j’ai accompagnée et qui avait justement des difficultés : elle avait très peu délivré sur ses derniers sprints et connaissait des problèmes de qualité.

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Gemba : bien distinguer les critères de réussite des facteurs de succès d’une visite terrain

Gemba : bien distinguer les critères de réussite des facteurs de succès d’une visite terrain

« Eh bien visiblement ça s’est bien passé, chef, ce gemba ! Tout va bien dans cette équipe sans aucun doute, ils n’ont pas de problème »

-Ah oui ? Et à quoi est-ce que vous le voyez ?

-Mais votre sourire, chef ! Vous avez l’air toute contente de votre visite.

-Bien sûr que je suis souriante. C’est la pratique de base dans un gemba, un des facteurs importants de succès. Mais pas du tout un critère de réussite.

Si je m’autorisais à sortir de mes gonds à la première contrariété, au premier problème que l’on m’expose, petit ou systémique, mes collaborateurs ne me montreraient plus que ce qu’ils penseraient que je voudrais voir : un beau tapis bien lisse pour masquer la poussière. Le problème et sa révélation sont les bienvenus dans le lean.

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Lean IT : réflexions sur les liens entre Toyota et ses fournisseurs

Lean IT : réflexions sur les liens entre Toyota et ses fournisseurs

Cette recherche m’a été inspirée par une question récurrente qui se pose en informatique : comment travailler de façon lean avec ses fournisseurs et prestataires ?

Prenons par exemple un contrat cadre qui permet de mobiliser des responsables d’équipe, des développeurs ou des testeurs via une entreprise de service numérique : dans la mesure où ils ne sont pas salariés de l’entreprise, peut-on leur demander de travailler en flux tiré ? Ou ont-ils toute latitude pour s’organiser ? Et dans ce cas, comment engager des actions de résolution de problèmes pour améliorer le fonctionnement entre les deux entreprises ?

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