Les panneaux « indicateurs de performance » chez Toyota 

Traduction du billet « TOYOTA KPI Dashboard – Overview » publié par Christoph Roser sur son blog All About Lean

Les tableaux de bord ou panneaux, quelles que soient leur forme, sont essentiels pour suivre les performances d’un système de production. Dans cet article, Christoph Roser s’intéresse plus particulièrement aux tableaux de bord des ateliers Toyota. Une grande partie des informations proviennent de chez Toyota au Japon, mais les images sont issues de Toyota UK. Gardez à l’esprit que les tableaux de bord ne constituent pas un standard rigide et qu’il peut y avoir des différences dans la manière dont ils sont mis en œuvre dans les différentes usines. Au Japon, ils sont en japonais et au Royaume-Uni en anglais, mais il existe également des différences au sein même des indicateurs de performance présentés. Laissez-moi vous en dire plus dans cette courte série sur les panneaux des indicateurs de performance chez Toyota…

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Participez à la masterclass « Le Manager Lean » le 7 décembre à Paris

Participez à la masterclass « Le Manager Lean » le 7 décembre à Paris

Quel est le rôle du manager dans une démarche Lean ? Quelles compétences un manager doit-il développer dans le cadre d’une telle transformation ? Comment l’embarquer dans la démarche ? Si votre entreprise s’engage dans une démarche Lean et que ces questions se posent, inscrivez-vous à la masterclass de l’Institut Lean France, animée par Marie-Pia Ignace le 7 décembre prochain à Paris.

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Le management visuel dans l’IT : comment allier en 3 étapes la satisfaction au travail et la performance dans une équipe de développeurs et product owners

Le management visuel dans l’IT : comment allier en 3 étapes la satisfaction au travail et la performance dans une équipe de développeurs et product owners

Voir, Comprendre, Agir

Délivrer de la valeur au client, dans les délais et en respectant la qualité requise est l’enjeu premier d’une équipe IT, et de toute équipe quel que soit son domaine d’activité.

Dans cet article, je vais vous parler d’une équipe IT (PO et développeurs) que j’ai accompagnée et qui avait justement des difficultés : elle avait très peu délivré sur ses derniers sprints et connaissait des problèmes de qualité.

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Gemba : bien distinguer les critères de réussite des facteurs de succès d’une visite terrain

Gemba : bien distinguer les critères de réussite des facteurs de succès d’une visite terrain

« Eh bien visiblement ça s’est bien passé, chef, ce gemba ! Tout va bien dans cette équipe sans aucun doute, ils n’ont pas de problème »

-Ah oui ? Et à quoi est-ce que vous le voyez ?

-Mais votre sourire, chef ! Vous avez l’air toute contente de votre visite.

-Bien sûr que je suis souriante. C’est la pratique de base dans un gemba, un des facteurs importants de succès. Mais pas du tout un critère de réussite.

Si je m’autorisais à sortir de mes gonds à la première contrariété, au premier problème que l’on m’expose, petit ou systémique, mes collaborateurs ne me montreraient plus que ce qu’ils penseraient que je voudrais voir : un beau tapis bien lisse pour masquer la poussière. Le problème et sa révélation sont les bienvenus dans le lean.

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Le verbatim de la semaine

Le verbatim de la semaine

Vous souhaitez devenir leader de la transformation lean de votre organisation ? Découvrez le témoignage d’une participante à notre formation Black Belt Lean.
Une nouvelle session est programmée à la rentrée, demandez le programme !

« Au cours de ce parcours Black Belt, sont réabordés les différents concepts déjà abordés en Green Belt, mais de façon plus poussée ce qui permet d’ancrer les notions dans la durée. Les temps théoriques et d’informations descendantes alternent avec des temps pratiques et des activités ludiques. Cela permet à la fois de créer de la cohésion et de l’émulation avec les autres participants du groupe et à la fois de ne pas voir le temps passer sur un format en distanciel. Avant chaque séance, une petite vidéo, et un travail préparatoire sur le concept abordé permet aussi de se documenter sur le sujet en amont, ou bien encore de prendre du recul sur la façon dont le concept est décliné au sein de notre entité. C’est cette même prise de recul qui est primordiale dans ce parcours Black Belt pour identifier les pistes permettant d’embarquer les équipes et notre entité dans le déploiement du Lean. Enfin les séances de coaching entre chaque journée de formation sont réalisées en toute bienveillance. Elles challengent, bousculent parfois, et permettent par la pratique d’un cas concret de pilotage d’un chantier d’amélioration, d’apprendre, d’ancrer à nouveau toutes les notions du parcours. La soutenance pour l’obtention de la certification est l’aboutissement. En résumé, ce parcours est exigeant, et demande un investissement personnel non négligeable, il nous permet néanmoins de nous faire avancer sur ce long chemin qu’est la quête vers le Lean, et pour toutes ces raisons je recommande !  » MC

Mise en œuvre concrète d’un chantier d’amélioration, pratique du coaching de Green Belts, prise de recul, challenge, temps pratiques et ludiques, vous bénéficierez de tous ces aspects en vous formant avec Operae. Toutes les informations sur ce parcours sont disponibles ici.

Le manageur au service du Lean

Le manageur au service du Lean

La maîtrise du Lean n’est qu’une affaire d’apprentissage continu qui touche tous les étages de l’entreprise. L’enseignement de la posture à adopter par les manageurs devient, par conséquent, crucial pour une mise en œuvre efficace des principes du Lean et du Toyota Way*.

Les manageurs doivent montrer l’exemple et encourager les comportements qu’ils attendent de leurs équipes. Ils doivent activement mettre en pratique et montrer les principes du Toyota Way dans leur propre travail et dans leurs processus de prise de décision. Il s’agit notamment d’adopter l’amélioration continue, de challenger les équipes sur des objectifs à atteindre et de respecter les personnes en leur laissant l’autonomie pour résoudre les problèmes qu’elles rencontrent.

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Lean IT : réflexions sur les liens entre Toyota et ses fournisseurs

Lean IT : réflexions sur les liens entre Toyota et ses fournisseurs

Cette recherche m’a été inspirée par une question récurrente qui se pose en informatique : comment travailler de façon lean avec ses fournisseurs et prestataires ?

Prenons par exemple un contrat cadre qui permet de mobiliser des responsables d’équipe, des développeurs ou des testeurs via une entreprise de service numérique : dans la mesure où ils ne sont pas salariés de l’entreprise, peut-on leur demander de travailler en flux tiré ? Ou ont-ils toute latitude pour s’organiser ? Et dans ce cas, comment engager des actions de résolution de problèmes pour améliorer le fonctionnement entre les deux entreprises ?

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Polyvalence des employés et lean : 3 bonnes pratiques plus 1

Polyvalence des employés et lean : 3 bonnes pratiques plus 1

Le bon staffing est un exercice d’équilibriste : trop de monde ici et la productivité dégringole, on perd de l’argent ; pas assez là et un embouteillage se crée dans le processus, on ne délivre plus, le client s’agace et on perd encore de l’argent. Tout l’art que doit maitriser Armelle, la manageuse de cet article, tient à la recherche du juste milieu.

Bonne pratique n°1

La 1ère bonne pratique consiste à modéliser l’avenir pour pouvoir staffer. Pour cela, Armelle doit estimer les volumes qu’il y aura à traiter, connaitre le temps de traitement de chacune de ces demandes (« temps de cycle » pour être précise d’un point de vue lean) et sortir sa calculette à division et multiplication. Certains modèles sont plus subtils mais on sait dans la plupart des métiers, et bien avant l’arrivée de chatgpt, transformer une demande en nombre de personnes à staffer.

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Un support et au lit 

Un support et au lit 

Nous ne le répéterons jamais assez : allez voir les personnes qui créent de la valeur au quotidien sur terrain ! Sinon vous resterez aveugles toute votre vie …

Bien souvent, lorsque que nous travaillons avec une équipe terrain, nous nous heurtons à la dure réalité de l’organisation d’« en haut ». Celle qui dirige les opérations, qui décide le « quoi », le « qui », le « comment » mais qui oublie le pourquoi !  Car si cette dernière question existait, je ne serais pas en train d’écrire cet article.

Pourtant cela part d’une volonté d’aider, de simplifier, de faire en sorte que le terrain exécute sans avoir besoin de « réfléchir » pour aller vite et bien, pour les décharger d’un poids organisationnel et administratif.

Alors quel est le résultat de cette configuration de travail qui inonde la plupart de nos entreprises en France ?

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Comment réussir l’intégration d’un nouvel arrivant ?

Comment réussir l’intégration d’un nouvel arrivant ?

Et si on apprenait à « onboarder » ?

L’intégration ou onboarding d’un nouveau collaborateur est un processus essentiel pour une entreprise. Cela permet de donner à l’employé une vision claire de son rôle dans celle-ci et de s’assurer qu’il est en mesure de contribuer efficacement à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

Cependant, il arrive parfois que le nouvel arrivant se sente peu sûr de lui, ou qu’il se considère comme ne disposant pas des compétences nécessaires pour le poste alors que pour le recruteur, il n’y a aucun doute. Dans ce cas, il est important de prendre en compte ses inquiétudes et d’adapter le processus d’intégration en conséquence.

Voici quelques étapes clés pour réussir à intégrer un nouvel employé (qui ne se sent pas légitime) qui font référence à la notion de « respect des personnes » telle qu’envisagée par le Toyota Way, le système de management lean :

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