Le Gemba : onze erreurs si classiques et si faciles à éviter

Le Gemba : onze erreurs si classiques et si faciles à éviter

« Faites des gemba » qu’ils disaient, mais comment faire concrètement ? A quoi faut-il être attentif, que regarder, comment réagir ? Comment ne pas fliquer ? Et si je vois une marmotte, ça veut dire quoi ?

Partez de la posture suivante : faire un gemba, c’est 1-être curieux de tout, 2-accepter notre ignorance complète du point de vue de la personne visitée sur la réalité de son métier, 3-chercher à voir cette réalité, 4-chercher à comprendre uniquement ce que l’on voit. 5-s’astreindre à ne poser que des questions.

Sur un processus en train d’être opéré

Ne notez que ce que vous voyez. Pas ce que vous devinez ni ce que vous interprétez, pas ce qu’il faudrait faire, pas une solution, pas votre analyse. Uniquement ce que vous VOYEZ.

Passez au minimum une heure au même endroit auprès de la même personne, idéalement deux heures pour commencer à comprendre un peu ce qui se passe sous vos yeux
Au moins une étape de bout en bout (début au début suivant) : pour voir le cycle complet et les obstacles nichés entre deux.

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Le débriefing à chaud, une source intarissable d’amélioration

Le débriefing à chaud, une source intarissable d’amélioration

Combien de fois avons-nous enchaîné les projets comme une course de relais, sans vraiment nous retourner sur ce qui venait de se passer ? Une migration complexe, un changement d’infrastructure, une mise à jour critique : tout est bouclé… et hop, on passe à la suite.
Mais en réalité, c’est juste après l’opération que la vraie richesse se révèle.
Ces minutes qui suivent une opération technique – migration, changement d’infrastructure, mise à jour majeure – sont un trésor d’apprentissage qui s’évapore à grande vitesse. C’est à ce moment même, où les détails sont encore « dans nos têtes » que l’on détecte précisément les opportunités d’amélioration pour apprendre, ajuster et éviter de reproduire des erreurs. En Lean IT, c’est exactement ce que l’on cherche : voir les problèmes, comprendre, et apprendre, en temps réel.

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Réviser la suite « gemba challenge kaizen » avec cette vidéo exceptionnelle

Réviser la suite « gemba challenge kaizen » avec cette vidéo exceptionnelle

Beaucoup interprètent le lean à l’aune de ce qu’ils en ont compris, et je vois lors de mes gemba beaucoup de mises en œuvre qui tombent à côté. Mais à côté de quoi ?
Voici donc une vidéo de 4mn40 pour approfondir les sujets de la performance, du kaizen et du gemba à partir d’une pratique de référence : celle de Toyota.

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Comment le Lean IT transforme durablement le support informatique – Retour d’expérience d’un coach

Comment le Lean IT transforme durablement le support informatique – Retour d’expérience d’un coach

Dans un contexte où la performance opérationnelle et la satisfaction des utilisateurs sont devenues des priorités pour les DSI, le Lean IT s’impose comme une approche structurante pour améliorer l’efficacité des services de support.
Pour illustrer concrètement cette transformation, nous donnons la parole à Youssef Am, coach Lean IT chez Operae Partners, qui partage le retour d’expérience sur une mission d’accompagnement réussie dans un centre de support informatique niveaux 1 et 2.

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Lean Tech Voices – nouvel épisode. Productivité ou productivisme : le cas d’une équipe de développement

Lean Tech Voices – nouvel épisode. Productivité ou productivisme : le cas d’une équipe de développement

Productivité rime-t-elle toujours avec pression et épuisement ? Dans ce podcast, suivez le parcours d’une équipe logicielle prise dans une spirale de demandes croissantes… jusqu’au moment où elle décide de reprendre la main avec l’aide du Lean IT.

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Le Lean Management au service de l’ambition industrielle

Le Lean Management au service de l’ambition industrielle

Réindustrialiser, oui, mais comment ? Dans un pays où le coût du travail est élevé, où les normes sont strictes et les attentes qualitatives fortes, une réponse s’impose : produire mieux. Et c’est là que le Lean Management peut jouer un rôle décisif. Le Lean, héritier du système de production Toyota, est souvent réduit à une boîte à outils. En réalité, il s’agit d’une véritable culture industrielle, orientée vers la création de valeur pour le client, l’élimination des gaspillages, l’amélioration continue – kaizen – et l’implication active des salariés.

Dans un contexte français marqué par des unités souvent complexes, une main-d’oeuvre qualifiée mais sous-utilisée, et un passé industriel riche mais fragmenté, le Lean apparaît comme une stratégie adaptée pour produire localement, efficacement et durablement. Encore faut-il sortir d’une vision superficielle du Lean – réduction de coûts à court terme – pour en embrasser toute la philosophie.

Pour lire la suite, rendez-vous sur le site des Echos.

Le Lean IT en résumé : reconnecter l’organisation à la réalité du client

Ecoutez notre podcast disponible ici pour découvrir comment le lean IT répond aux défis des DSI : 6 principes décortiqués et les bénéfices concrets qui en découlent.

Un résumé en 7 minutes de ce que l’équipe d’Operae Partners a appris et réussi en 15 années de mise en œuvre du lean dans le numérique avec ses clients.

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Le lean tient ses promesses… à quatre conditions

Le lean tient ses promesses… à quatre conditions

Si le lean management était aussi efficace que le prétendent tous les coachs lean auto-proclamés, pourquoi diable tout le monde n’en fait pas ? Cela se saurait non ?

Manager lean, c’est arriver à faire beaucoup plus en travaillant un peu moins. Et cela fonctionne fort bien. En particulier dans l’informatique, les services, les fonctions centrales, le support. Depuis des années.

Comment cela serait-il possible ?

Pas de stress. Pas de pression. Pas de reporting. Pas de command and control. Pas de beni-oui-oui non plus. Pas de plan d’action inepte. Pas de management par les objectifs. Pas de déploiement d’une nouvelle méthode magique en 6 mois sur 15 000 personnes. Pas de nouveaux outils, logiciels ou autres dépenses somptuaires. Pas d’IA parce que c’est hype ; quand on fait du lean : il faut de la data. Pas d’outsourcing à Mumbai ou en Roumanie. Pas de délocalisations. Pas de sous-traitance. Ni de maltraitance. Pas de turnover. Pas de licenciements.

Mince alors. On vient de faire un tour rapide des meilleures méthodes des meilleures boîtes de conseil et autres écoles d’excellence.

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L’art de poser de « bonnes » questions afin d’éviter les mauvaises

L’art de poser de « bonnes » questions afin d’éviter les mauvaises

Toute question dont la réponse peut être “oui” ou “non” est une “mauvaise” question, qui ferme et arrête la discussion. A l’inverse, toutes les autres sont de “bonnes” questions, qui ouvrent la discussion et l’approfondissent.

Exemples de “mauvaises” questions :

  • Avez-vous pensé à … ?
  • Ne pensez-vous pas que … ?
  • Ne faudrait-il pas … ?
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Productivité ou productivisme : le cas d’une équipe logicielle

Productivité ou productivisme : le cas d’une équipe logicielle

La productivité est au cœur de nos des débats économiques et sociaux. Elle fait la une des journaux lorsqu’on parle de compétitivité, de financement des retraites ou d’efficacité des services publics. Pourtant, dans beaucoup d’organisations, ce terme reste chargé de méfiance, voire d’hostilité. Pourquoi ? Parce qu’il est trop souvent confondu avec son faux cousin : le productivisme.

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