Traduction du billet de Jim Womack paru en 2006 sur le site du Lean Enterprise Institute
Il y a 20 ans, lorsque ma première fille est née, les jeunes gens que j’ai supervisés dans le Programme international de véhicules motorisés du MIT lui ont offert un cadeau : c’était un T-shirt rose, taille 1, avec un message sur le devant « Muda, Mura, Muri ».
Ma femme était déconcertée – « Est-ce ainsi que tes gars souhaitent la bienvenue à une petite fille ?! ». Mais je pouvais comprendre. Nous avions fait un effort intense cet été pour comprendre ces nouveaux termes japonais pour les gaspillages (Muda), la variabilité dans les opérations (Mura) et la surcharge des personnes et des équipements (Muri). Ces concepts sont entrés dans nos vies quand John Krafcik a rejoint notre équipe de NUMMI, la joint-venture entre Toyota / GM en Californie. Les garçons voulaient juste partager leur enthousiasme et ont pris la première occasion à portée de main.
A cette époque, notre compréhension était que le concept « Muda, Mura, Muri » était une séquence d’amélioration logique pour les personnes qui réfléchissaient au Lean. Lire la suite « Muda, Mura, Muri – traduction de Jim Womack »
Quel est le rôle des managers dans la pratique du Yokoten ? Il est de déceler les améliorations issues des différents kaizen menés au sein de l’entreprise pour orienter leurs équipes vers des potentiels d’amélioration. Le management intervient en tant que soutien à la réussite de ses équipes tout en les « challengeant » sur leur performance. 
Quand Porsche a entamé sa démarche Lean, dans les années quatre-vingts, le sensei a refusé de rencontrer le président dans son bureau et lui a donné rendez-vous dans l’usine. Une fois dans l’usine, il lui a demandé de démonter lui-même le haut d’une étagère de stockage (on parle de « rack » dans l’industrie) et de ne laisser qu’une hauteur de 1,30 mètre, au lieu des 2,5 mètres existants afin de permettre aux employés de se voir et donc de mieux collaborer. Le Président de Porsche n’avait que très rarement l’occasion de venir dans l’usine et n’y avait jamais eu aucune activité manuelle. Ce que voulait le sensei, c’était lui montrer que son usine n’arrivait plus à se concentrer sur la production des voitures, mais qu’au contraire les employés étaient devenus des gestionnaires de stock, entassant, déplaçant, reconditionnant.
Extrait du livre 