Workplace Management – Les mots de Taiichi Ohno (2/2)

Suite de la fiche de lecture de Workplace Management (Taiichi Ohno’s Management of the Gemba – titre original en japonais) le recueil tiré d’entretiens que le père du  Toyota Production System a eu avec la Japan Management Association en 1982. Il s’agit avec Toyota Production System, Beyond Large Scale Production, autre publication de Taiichi Ohno, d’un ouvrage séminal pour la pensée Lean.

Jidoka, Juste à temps et émergence 

Si Kiichiro Toyoda est l’inventeur du principe de juste à temps et Sakichi Toyoda l’inventeur du Jidoka (autonomation, qualité intégrée au processus de production), Ohno est l’inventeur du Kanban (la fiche de commande de production qu’un processus donne au processus en aval) et de la notion de supermarché appliquée à la production. Ces deux principes (Kanban et Supermarché) ont permis à Ohno de déployer en trente ans les deux premiers (Juste à Temps et Autonomation) sur l’ensemble des usines de Toyota (et chez ses fournisseurs). Il raconte non sans humour qu’avant de s’appeler le Toyota Production System, comme l’entreprise n’était pas certaine que ce système fonctionnait, ils l’ont appelé le Ohno Production System.

La vision derrière ces principes était l’impératif d’amélioration de productivité auquel était soumis le (alors) jeune constructeur automobile : multiplier par 10. Ce qui est très intéressant ici, et qui résonne particulièrement avec l’approche du 21ème siècle est qu’il n’y a pas eu de plan prédéfini : tout cela s’est construit par émergence. Ainsi pour faire marcher le Kanban et répondre précisément au besoin du client, il a fallu passer un obstacle majeur : le changement de configuration des machine (presses et forges), ainsi le principe de SMED (changement de presse en une minute) ou encore le traitement par petits lots. Ohno avance que le fait d’avoir démarré au niveau de la zone d’assemblage lui a permis d’avoir une vision transversale des différents métiers et de la coordination nécessaire de ceux-ci.

Répondre au besoin

Un des principes clefs de Toyota est de de produire « ce dont on a besoin, au moment où on en a besoin, au coût le plus bas ». Ce n’est pas d’occuper coûte que coûte les équipes. Ainsi, si l’on doit produire 100 pièces aujourd’hui et que celles-ci sont produites aujourd’hui, il coûte moins cher de libérer les employés que de continuer à les faire travailler sur des pièces dont la demande n’a pas été exprimée par le client.

Superviseur : plus perspicace et inspirant la confiance

Selon Ohno, le manager doit être plus perspicace que ses employés. Il doit aider les opérateurs à réfléchir aux problèmes auxquels ils sont confrontés. C’est en les aidant sur le terrain, en comprenant les problèmes auxquels ils sont confrontés que le manager développe son leadership. Et l’environnement pour que cela se produise doit être celui du challenge. Car selon Ohno, c’est devant le challenge que l’être humain fait le plus preuve d’esprit de débrouillardise pour parvenir à se sortir de la situation.

Le rôle du manager est donc de donner des challenges, de ne pas accepter « C’est impossible » comme réponse et aider l’opérateur à avancer sur ce sujet. Indépendamment du leadership, c’est aussi ainsi que se crée la relation de confiance. Ohno dit ainsi que s’il ne faut que quelques minutes à un manager pour parcourir sa chaîne de production c’est parce que personne ne lui fait confiance. Si c’était le cas, ses opérateurs l’arrêteraient pour lui poser des questions ou lui montrer les améliorations réalisées.

Une manière d’inspirer la confiance est de créer une première version de standard qui soit médiocre. Cela va inciter les opérateurs à l’améliorer. Et ce sera le rôle du manager de s’assurer qu’il est affiché et régulièrement mis à jour. C’est une des premières choses que Ohno regardait dans ses visites sur le poste de travail. Si la feuille sur laquelle le standard est écrit est vieille et a changé de couleur cela veut dire qu’il n’a pas été amélioré et donc que le superviseur n’a pas fait son boulot d’amélioration continue.

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Ordre, discipline, persévérance

La bonne nouvelle du Lean est la promesse d’améliorations considérables. La mauvaise nouvelle est que cela nécessite de la discipline et de la persévérance. Tai signifie « endurant » et Ichi « numéro un » : Taiichi portait très bien son nom et n’était pas exactement un roi de la déconne. S’il portait un respect certain pour les opérateurs, de nombreux managers ont conservé un souvenir douloureux de ses visites.

Le 5S (Sort, Set in order, Sweep, Sanitize) en est ainsi une l’expression la plus connue : l’opérateur est responsable de son poste de travail. S’il existe une équipe en charge de ce sujet, cela va amener les opérateurs à se désinvestir de ce sujet.

De la même manière, on ne fait pas de l’amélioration continue n’importe comment. Il y a un ordre au kaizen : manuel (meilleure manière d’utiliser l’équipement, meilleure façon de travailler) puis machine, puis processus. On retrouve ici un point essentiel de la pensée Lean : les machines sont au service des opérateurs et pas l’inverse. Si de nouvelles machines sont utilisées par des opérateurs inexpérimentés, ce sont les machines qui vont opérer les personnes. La meilleure manière de contrôler les machines et de s’assurer leur disponibilité opérationnelle en visant le 100 %. Cela ne veut pas dire qu’il faut les faire tourner 100 % du temps. Cela veut dire que si l’on doit produire, les machines doivent être complètement fonctionnelles.

But du Lean

L’objectif de tout cela n’est pas la réduction des coûts. L’objectif est de créer de la richesse pour la communauté et le pays.

Au final, si le gemba permet de réduire l’inventaire plutôt que faire des choses stupides, et si cette trésorerie était dans le coffre-fort du comptable, la différence serait considérable. Les dividendes pourraient potentiellement doubler, et si nos profits augmentent et si nous payons davantage d’impôts, cela bénéficiera ensuite au pays. Au lieu de ça, les gens pensent que la réduction de coûts est le sujet des comptables : c’est le sujet du Gemba.

Les mots de Taiichi Ohno

Quelques splendides citations pour conclure …

Laissez le flux gérer le processus et ne laissez pas le management gérer le flux.

Le Gemba et le Genbutsu ont l’information, nous devons les écouter.

Le juste à temps signifie que l’enchantement du client est directement transmis à ceux qui font le produit.

La connaissance est quelque chose que l’on achète avec de l’argent. La sagesse est quelque chose qui s’acquière en faisant.

Comprendre signifie être capable de faire (cf Knowing Doing Gap – NDLR)

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