Le rôle du manager Lean ? Former une personne, puis une autre. L’une après l’autre. Un kaizen après l’autre.
Avec la matrice de compétence, comment accélérer la montée en compétence professionnelle et la satisfaction au travail de mes collaborateurs ?

Manager et Coach Lean, j’accompagne depuis 10 ans mes clients , mes sponsors, mes pilotes Lean, mes coachs et leurs équipes, ainsi que ma propre équipe de coachs, avec le rêve que promet la matrice de compétence : un outil extraordinaire  qui permet de construire un plan de formation individualisé, sur les bons sujets, auprès de la personne qui en a besoin, pour développer les compétences professionnelles et personnelles de chacun, comme le promet le Toyota Way.

Alors pourquoi la matrice est-elle si  souvent difficile à construire et encore plus à utiliser ? Pourquoi mon propre sensei m’a-t-il si souvent renvoyé dans mes cordes, avec sa délicatesse toute particulière qui n’égale que son extrême acuité ?

Premier volet de la série sur la matrice de compétences …

Dans les lignes qui suivent, toute ressemblance éventuelle avec une situation réelle se trouve être issue de ma propre expérience. Voici les deux enseignements que j’ai finalement pu tirer de ce cheminement dans ma pratique de la matrice de compétence.

Premièrement, la matrice de compétence ne sert PAS à dresser la  cartographie exhaustive des compétences d’une équipe. La carte n’est pas le territoire.

Deuxièmement, tel le voyage de Magellan sur les sept mers, la matrice de compétence  est essentiellement un puissant outil de kaizen du manager Lean, qui lui permet de découvrir progressivement les contours de ses propres ignorances, d’en explorer les étendues et d’y remédier une par une :

1. Ignorance du détail des gestes opérationnels et concrets à maitriser, pour être en situation de réussir et délivrer au client dans les délais et au niveau de qualité qu’il attend.
2. Ignorance du nombre de personnes nécessaire et suffisant qui doivent bien maitriser ce geste là dans cette équipe-ci, la mienne.
3. Ignorance de la métrique pour évaluer le niveau de maitrise d’une personne.
4. Ignorance du niveau effectif de maitrise de chacun et de sur qui s’appuyer pour former les autres.
5. Ignorance de l’existence ou non de standards qui décrivent ces gestes.
6. Ignorance de pourquoi commencer à former qui et comment ?
7. Enfin, ignorance des obstacles réels que constituent la défaillance des outils, des processus et des méthodes mis à disposition des collaborateurs.

La matrice de compétence permet de se poser ces sept questions et d’y répondre de manière itérative, un problème après l’autre, comme souvent dans le Lean. Elle fournit au manager Lean un outil pour tracer sa propre compréhension instantanée de la situation et des pratiques dans laquelle son entreprise et lui-même  placent son équipe chaque jour, en particulier du point de vue du respect des personnes et du développement des compétences. C’est au manager de réagir pour modifier cette situation, en modifiant ses propres pratiques puis celles de son entreprise.

Jean-Dominique Senard, Président de la gérance du groupe Michelin, déclare : « …considérer la qualité de vie au travail non comme un ensemble de remèdes à des maux que pourraient générer nos organisations, mais comme une démarche globale visant à éviter que ces maux apparaissent et, au-delà à créer les conditions pour que la personne puisse se développer dans toutes ses dimensions ».

A suivre dans un prochain billet : quels sont donc les gestes à maîtriser concrètement ?

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