Commencer par construire un flux de nouvelles compétences simples de niveau 3 – 7/8

img_8465Mais comment choisir parmi ces dizaines de besoins de formation potentiels ?

La première bonne nouvelle, c’est que l’on n’a pas besoin d’avoir rempli sa matrice de compétence pour commencer à former ses collaborateurs.

La seconde, c’est que presque tout le monde cherche à disposer de la vision d’ensemble, c’est-à-dire de la matrice complète, avec ou sans trous,  avant de commencer à produire la seule valeur de tout cet échafaudage : une personne de plus formée au niveau 3 sur un geste de plus. Tout le reste est « Analysis Paralysis » une fois de plus.

Septième et avant-dernier volet de la série sur la matrice de compétences.

Il suffit donc de chercher à amener le plus rapidement possible une nouvelle personne au niveau 3, mais sur quel geste ? Par celui ou ceux qui sont :  1- fréquents, 2- faciles, 3-que plusieurs personnes devraient maîtriser, 4- là où nous disposons d’au moins un expert disponible, 5-observés comme immédiatement utile à au moins une personne, et 6-sur le premier geste que l’on repère qui remplit ces cinq conditions. En plus, sur 7-un geste que l’équipe doit effectivement réaliser,  très prochainement, ce qui fournira la matière opérationnelle à la réalisation d’un dojo. Ce qui permet de profiter d’une situation de production pour enseigner, donc de développer une compétence en ne ralentissant qu’un peu la production.

Une erreur très classique consiste à vouloir commencer par former immédiatement un expert de plus sur un ou plusieurs sujets complexes. Un expert de plus, oui, mais sur un sujet simple ! En formant un novice sur un geste de base dont la méconnaissance l’amène à perturber fréquemment l’un ou le seul des experts de l’équipe, on permet 1-au novice de contribuer à la production effective de valeur, tout-en 2-protégeant l’expert d’une source très fréquente de variabilité sur ses activités complexes (les interruptions)  et en 3-libérant l’expert de ces activités de base. Trois bénéfices simultanés qui améliorent rapidement et visiblement  le moral, la qualité, les délais, la satisfaction client  et la productivité. Là aussi, en appliquant le principe de séparation d’un flux entre simple et complexe, on garde en tête la finalité principale de maintenir l’écoulement de ce flux, flux de formations en l’espèce. A l’inverse, commencer par un geste complexe nous garantit que la rare énergie disponible de l’expert sera mobilisée longtemps sur ce seul sujet, et que personne ne sera effectivement formé à aucun geste supplémentaire avant longtemps.

L’autre erreur consiste à chercher trois mois durant à savoir quelle pourrait bien être le geste le plus utile, le plus « rentable » parmi tous les possibles. D’où la tentation de s’assurer qu’on en n’a pas oublié un seul, si c’était celui-là ! Mais cela n’a aucune espèce d’importance, ce serait éventuellement important si l’on avait l’intention de ne former que sur un seul geste unique, mais on construit un flux de formations qui embarquera tôt ou tard cette pépite. Ce qui est important, c’est d’améliorer un peu la situation. Un peu mais vite et souvent. C’est l’esprit du kaizen.

Donc, quelle est la fréquence de ces gestes ? La pratique du Go and See permet de répondre à cette question.

Encore une fois, il est inutile de chercher à relever les fréquences sur une longue période passée, inutile de chercher à être le plus exact possible, inutile de chercher à mesurer l’ensemble des gestes, inutile même d’avoir défini exhaustivement tous les gestes nécessaires à l’équipe. On cherche juste à identifier de premiers gestes courants de manière certaine, insuffisamment maîtrisés par ceux qui sont chargés de les réaliser, et qui vont se reproduire très bientôt. L’analyse des bacs rouges est aussi une mine d’information, de même que les préconisations ou les demandes des collaborateurs.

Donc le travail essentiel relatif à la matrice de compétence ne consiste pas du tout à la remplir entièrement, mais à définir un, deux ou trois gestes au maximum par lesquels commencer tout de suite, en appliquant les principes du TWI pour chaque formation à une compétence ou un geste : un expert  (niveau 4 ou 3 par défaut) qui rédige un standard, un novice (niveau 0 à 2) qui le valide par ses questions, trois pièce à produire par le novice avec le standard et l’expert, la qualité des pièces produites valide la qualité de la formation et celle du standard.

Une fois qu’au moins une personne a été formée sur un premier geste, on itère, soit sur de nouveaux gestes, soit auprès de nouvelles personnes sur les mêmes gestes.

Avec deux personnes à former, la première de niveau 2 et la seconde de niveau 1, on commencera par celle de niveau 2, afin d’obtenir le plus vite possible un premier bénéfice, même petit mais réel.

Et on continue, avec constance et détermination.

A suivre: Ce que le manager Lean découvre

2 réflexions sur “Commencer par construire un flux de nouvelles compétences simples de niveau 3 – 7/8

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