De quoi disposé-je à ce jour pour former mes collaborateurs  aux gestes opérationnels ?

Le Go and See est aussi l’occasion d’observer l’existence éventuelle, la disponibilité et le degré de mise à jour des standards, check-lists et documentations. J’ai souvent observé qu’il existe, en creusant bien, de nombreux supports et documents. On trouve très souvent pléthore de description de processus, dont très peu sont réellement à jour et dont encore moins décrivent le geste technique, et dont seule une très faible part du précédent décrit comment s’assurer que l’on a bien fait. Ce qui s’appelle un standard dans le Lean.

Donc très souvent, partout, il n’y a rien qui soit vraiment utile. Et quand il y a quelque chose, ce n’est pas connu des collaborateurs.

Sixième épisode de la série sur la matrice de compétences.

Y a-t-il un standard , si oui lequel ? il est utile de l’indiquer sur la matrice de compétence, ainsi que si on a rien trouvé.

« Où est donc votre classeur de standards ? »  martelait mon Senseï.

Un autre apport de la matrice est de constater la vacuité proprement sidérante des description concrètes du travail à réaliser chaque jour, comme si c’était évident, comme s’il ne fallait pas des mois, voire des années pour comprendre et maîtriser l’ensemble de ces savoirs-faire, comme s’il ne fallait pas 10 000 heures de pratique pour maîtriser n’importe quel métier, y compris ceux qui sont qualifiés de soit-disant « simples » par qui ne les a jamais pratiqués, comme si personne ne partait jamais, ni  en retraite, ni dans le sud, comme si personne n’arrivait nouveau dans cette équipe, comme si on n’exigeait pas de chacun qu’il change de job ou de client tous les trois ans, comme si le Sapiens était télépathe…

Une fois ceci constaté et accepté, le rôle du manager est de dégager du temps aux personnes, du temps pris sur la production. Job = Work + Kaizen. C’est-à-dire que le kaizen est un travail (job)  qui n’est pas de la production (work) , et que c’est le rôle principal du manager, non seulement d’autoriser de libérer du temps de travail pour faire de la résolution de problème, mais surtout de l’organiser. L’amélioration prend du temps et est un investissement. Non, la résolution de problème n’est pas un travail masqué, ni en perruque, ni en best effort. Best effort means  NO effort. Le minimum de temps à soustraire à la production est de 10 % du temps par personne, soit une demi-journée par semaine et par personne, consacrée exclusivement à la résolution de problème, dont fait évidemment partie la montée en compétence de chacun. Le manager Lean, lui, doit y consacrer encore beaucoup plus de temps.

« Dix pourcent de production en moins, mais c’est énorme ! Vous voulez ma mort ou quoi ? Je ne peux pas me permettre une chute de 10% de ma production ! ». D’abord ce n’est pas VOTRE production, mais celle de votre équipe.  Risquer de réduire même temporairement sa production de 10 % parait littéralement insupportable à certains managers, même à court terme. Parce que la pression qui pèse sur leurs propres épaules est forte. Parce que la productivité réelle, telle qu’ils l’ont organisée, reste très faible, malgré ou plutôt à cause des dés-organisations incessantes, des changements continus de logiciels et de personnes, et des efforts surhumains qui finissent parfois en burn-out. Parce qu’ils ne voient pas le potentiel des 96 % de gaspillage actuel dans l’activité de tous les jours telle qu’elle est organisée. Parce qu’ils ne s’intéressent pas aux conditions de travail réelles dans lesquelles se trouvent leurs collaborateurs.

En effet, le manager traditionnel (tayloriste) n’envisage d’augmentation de la production qu’avec trois leviers possibles, soit plus de monde (les jours/homme), soit plus de machines (l’automatisation), soit plus de pression (courir plus vite et plus longtemps le marathon) . A budgets constants, c’est le dernier levier qui est utilisé…

A contrario, le Lean parle de « chercher les améliorations à cout Zéro ». Les collaborateurs en trouvent des dizaines, des centaines, des milliers si on leur en donne l’occasion. C’est le second boulot du manager Lean, en donner l’occasion à ses collaborateurs. Montrer du respect en demandant aux personnes de réfléchir sur l’amélioration de leurs propres conditions de travail et d’apprentissage, et de les mettre en œuvre eux même. Pendant le temps de travail. Pas à côté.

A suivre : Par quoi commencer ?