Le manager assiste à la rédaction du standard par l’expert, puis au déroulement de certains dojos. C’est là aussi l’occasion pour lui de sortir de son bureau, de pratiquer le Go and See, et de comprendre en quoi et pourquoi le processus magique si bien décrit sur le papier a besoin à chaque instant d’être contourné pour permettre aux équipes de délivrer. Cela s’intitule : voir les gaspillages (Muda) , les sources de variabilité (Mura) et les surcharges (Muri).

Dernier volet de la série sur la matrice de compétences.

Cela lui permet de commencer à réfléchir à la question : que puis-je faire pour aider vraiment ce collaborateur-ci, plutôt que d’infliger mon aide générique à un magma mal connu de personnalités aux activités indistinctes. Cette réflexion se matérialise en particulier dans la colonne « commentaires » de la matrice, qui est la plus importante de toutes. Pas de commentaires, pas de réflexion Lean, donc pas d’apprentissage, donc pas de changement de ses propres pratiques.

C’est ainsi que le manager comprend la véritable nature des besoins opérationnels de formation de chacun de ses collaborateurs, qu’il choisit avec eux  les gestes qui leur paraissent les plus pertinents à brève et à longue échéance, qu’il démontre à ses collaborateurs  l’attention et le respect concret qu’il leur porte et qu’il peut de ce fait leur demander de porter aux autres. C’est ainsi qu’il construit avec eux, petit à petit, les conditions individuelles de leur réussite professionnelle, garantes de la réussite de son équipe.

On ne forme pas une équipe d’un seul coup, on forme une personne, puis une autre. L’une après l’autre. Un sujet après l’autre. Un kaizen après l’autre. En prenant le temps de le faire.  « Stop to Fix Problems ».