La réflexion : l’élément manquant dans la perception de valeur (1/2)

lean-methode-scientifique-operae-partnersDurant mes près de 30 ans de carrière, mon objectif principal a toujours été de contribuer à davantage de valeur pour mon entreprise et mes clients tout en travaillant dans des conditions agréables et épanouissantes. Comme nous passons une grande partie de nos journées au travail et que c’est parfois difficile, frustrant, stressant, voire pénible, il me semble que cela vaut la peine de prendre le temps d’essayer de rendre ce temps plus agréable.

Dans les entreprises dans lesquelles j’ai exercé, j’ai observé une sorte de modèle mental de contribution croissante de valeur : à mesure que l’on progresse d’éléments en éléments, il y a cette perception que davantage de valeur est créée. Ce modèle mental de chaîne croissante de valeur peut être représentée ainsi :

Outils > Processus > Méthodes > Stratégie > Culture

Mon hypothèse : plus l’on cherche à avoir un effet de levier important sur l’organisation, plus l’on vise haut. Une hypothèse qui ne prend pas en compte le fait de « la loi de rendement dégressif de l’abstraction» telle que la définit Scott Berkun.

Depuis que j’étudie et pratique le Lean, environ 5 ans, je constate qu’il manque deux notions fondamentales (pratiques et réflexion) dans cette perception et que l’une d’elles n’est, selon moi, plus pertinente (culture).

Outils, Processus, Méthodes et Stratégie

Un peu à la manière de la pyramide des capabilités humaines Gary Hamel, autre abstraction notoire s’efforçant de modéliser la contribution de valeur au travail, ce modèle mental peut être représenté sous forme de pyramide :

pyramide valeurs travail

Commençons par décrire les différents éléments qui la composent.

Les outils aident (ou sont censés aider) les équipes à faire leur travail. De nos jours, les outils sont principalement des solutions technologiques. MSOffice, ERP, CRM, CAD, plateformes de collaboration, PLM, Workflow, etc … Elles sont souvent présentées comme LA solution qui va résoudre les « problèmes » de l’organisation ou, parfois même, comme la « stratégie » de l’entreprise. (Combien de fois ai-je entendu que le déploiement d’un ERP était « notre stratégie pour les deux prochaines années »).

Les processus sont les différentes étapes formalisées de la chaîne de création du produit ou du service. Là encore, les processus sont conçus dans (et parfois figés dans le marbre) des solutions technologiques. Par conséquent, les processus ont besoin des outils pour créer plus de valeur pour les utilisateurs.

Les méthodes sont la façon dont les gens utilisent les Outils et les Processus pour créer de la valeur. L’exemple que je connais le mieux est celui des méthodes Agiles qui utilisent des processus (Scrum) et des outils (gestion de configuration, intégration continue, management visuel, etc). Ceci dit, l’Agile est un modèle plutôt avancé en termes de méthodologie en ce qu’il se concentre aussi sur des pratiques d’ingénierie logicielle avec XP (Extreme Programming). C’est la partie de l’Agile qui est la plus communément oubliée dans les programmes de passage à l’échelle de l’agilité, dont la plupart échouent.

Malheureusement, le management Lean est souvent considéré comme une Méthode de Management incluant un ensemble de processus et d’outils. En fait, ça l’est hélas encore par beaucoup de gens dont Steve Denning, le prédicateur du « Radical Management » (yeux au ciel) comme il l’a expliqué dans ce passage embarrassant d’un article qu’il a consacré au lean :

On peut considérer le Lean comme un sous-ensemble du « Radical Management » dans le contexte industriel, tout comme Scrum et l’Agile peuvent être vues comme des sous parties du « Radical Management » dans le développement logiciel.

Le fait de prendre le Lean pour une méthode de management (ou – pardon Taiichi – un sous-ensemble de « Radical management »pour l’industrie) explique l’échec de nombreux programmes Lean selon Mike Rother et Jeffrey Liker. L’article de Denning faisant justement référence à un article de Liker et Rother, qu’il n’a d’évidence pas lu jusqu’au bout et dont nous reparlerons plus tard ….

La stratégie est le travail du dirigeant. Il s’agit de donner la direction que l’entreprise va prendre. Si les méthodes, processus et outils sont orientés pour faire correctement les choses, la stratégie a pour objectif de faire la bonne chose (Peter Drucker). Pour évaluer la stratégie, on peut regarder si elle est compréhensible, mesurable et inscrite dans une durée précise. Exemple :

Culture

Là ça se complique. Même si je mesure l’importance de la culture dans les organisations, je constate qu’il n’est pas possible d’influencer cette culture en utilisant de grands plans d’action (à coup d’affichage des valeurs sur les murs par exemple, grand messe avec le personnel et les dirigeants sur scène etc…).

Toutefois, graduellement, il est possible de faire évoluer une culture. Mais cela exige de mettre l’accent sur un étage oublié de la pyramide : les pratiques. Et plus précisément, la pratique de la résolution de problème. Comme l’explique Edgar Schein, dans sa définition de la culture organisationnelle :

Un ensemble d’hypothèses basiques partagées, apprises par un groupe alors qu’il résout ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne. Le fruit d’un apprentissage partagé.

Notez bien le lien qui est établi entre culture, résolution de problèmes et apprentissage. Nous y reviendrons.

Dans la seconde partie de cet article,  nous évoquerons une nouvelle version de cette pyramide de perception de valeur, plus vertueuse car plus alignée sur la réalité du terrain.

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