Le Lean Management met un point d’honneur à placer chacune des actions depuis la perspective du client. Satisfaire pleinement le client implique de répondre aux attentes dudit client qui s’organisent autour de 5 axes :

• ce que je veux (résoudre entièrement mon problème) ;
• où je veux ;
• quand je veux ;
• soyez fiables (fournir exactement ce dont j’ai besoin) ;
• ne me faites pas perdre mon temps.

En Lean, nous cherchons à matérialiser, comprendre et résoudre les écarts de vision entre ce que délivrent les collaborateurs en appliquant les processus d’entreprise et ce qu’attendent réellement les clients.

Si vous réfléchissez quelques secondes à vos expériences comme client, vous trouvez nombre d’exemples pour lesquels un ou plusieurs des 5 axes n’ont pas été satisfaits. Mes dernières expériences.

Le numérique avec une vision du XXe siècle

Je souhaitais faire un virement dans un pays européens ; pour ce faire je dois saisir l’IBAN du destinataire sur le site Internet de ma banque. Malheureusement, l’IBAN du destinataire est sur 28 caractères alors que sur le site Internet de ma banque, je ne peux saisir que 27 caractères commençant par « FR »…

Bref, j’appelle ma conseillère et lui explique mon problème. Elle me répond qu’elle ne comprend pas car j’aurais dû recevoir le code par SMS pour saisir un destinataire. Première réponse qui ne me satisfait pas et je lui explique que j’ai bien reçu ce code et que mon problème se situe lors de la saisie de l’IBAN du destinataire. Un blanc, puis : « Je ne comprends pas ; ça devrait fonctionner… ». Et donc, comment puis-je faire ?

« Allez dans une agence de ma ville », pensais-je. La réponse apportée par la conseillère démontre à quel point certaines banques sont encore très loin d’avoir compris que des clients peuvent habiter loin de leur agence. « Ce n’est pas possible, car l’agence n’aura pas accès à votre compte ». Au XXIe siècle, à l’ère du numérique, ce type de propos ressemble à un anachronisme !

Conclusion : je ferme mon compte et je quitte cette banque pour aller à la concurrence.

La réputation d’une marque ne fait pas tout

Souhaitant acheter un bracelet d’un fabricant connu de bijou en cristal, je me rends dans une boutique de la marque. Nous sommes alors dans une période de forte consommation. La taille souhaitée n’étant pas en stock dans le magasin, la gentille vendeuse me propose de repasser la semaine suivante. Un peu déçu, je me dis quand même que ça vaut le coup d’attendre et de faire l’effort de revenir, bien que ce soit une contrainte.

Je me présente la semaine suivante, et là : déception ! La vendeuse qui m’avait assuré recevoir des bracelets à la taille souhaitée m’indique qu’elle ne sait pas quand ils arriveront. De plus, elle ne me propose aucune solution, même pas d’en commander un en urgence auprès de sa marque. Surprenant, non ?

Il est alors légitime de se demander si cette marque souhaite vendre ses produits et comment elle gère sont stock.

Conclusion : j’ai acheté un bracelet chez une marque concurrente.

Perspective client

Pour ces 2 exemples, quelques questions :

• La banque et la marque de bijoux se placent-elles dans la perspective client ?
• Pourquoi ces écarts entre mes attentes et les réponses apportées par la conseillère et la vendeuse ? Ont-elles conscience de ces écarts ? Comment ces entreprises peuvent-elle les aider à s’améliorer sur ces sujets ?
• Quels auraient pu être les gestes simples de la conseillère et de la vendeuse pour résoudre mes problèmes ?
• Quelles attentions ces deux entreprises devraient porter auprès de leurs collaborateurs pour qu’ils puissent résoudre efficacement ces problèmes ?
• Quelles modifications la DSI pourrait apporter pour faciliter l’usage de ses clients ?
• Quels changements la marque peut apporter pour transformer des achats potentiels en ventes réussies ?

Pour répondre à ces questions, il convient, pour les entreprises, de mettre en place une vraie culture de l’amélioration continue sans transformer leurs collaborateurs en Pinocchio marionnette.