Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur l’A3 – épisode 2

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Ceci est le second billet consacré au A3. Le premier billet explique le cadre de la démarche. Celui ci entre davantage dans les détails de réalisation.

La structure du A3

Le format A3 oblige à synthétiser (un A4 étant vraiment trop petit). Il est fortement recommandé d’utiliser des graphiques et des schémas plutôt que du texte pour économiser de l’espace et améliorer l’efficacité du message communiqué (hum … pas comme cet article de blog, hein). Astuce : remplacer les adjectifs et les adverbes par des faits (et des données lorsque c’est possible).
Un A3 se lit comme une histoire. Une bonne façon de voir la résolution de problèmes, c’est de la considérer comme une enquête criminelle.

1. En-tête

Le titre définit ce que nous voulons faire dans le processus pour revenir au standard. L’auteur est la personne chargée de diriger l’enquête (leader). Elle va développer une vue d’ensemble précise. Encore plus important, c’est elle qui va apprendre tout en étudiant le problème, c’est la personne que nous cherchons à développer. Un bon candidat pourrait être la personne qui se trouve à la fin du processus (client) ou une personne que nous voulons développer (contributeur).
Rappelez-vous que l’A3 est également un outil de coaching, le coach utilisant l’A3 pour échanger avec le Leader. Le coaching passera alors par le questionnement.

2. Contexte

Le but de cette section est de répondre à la question suivante : Pourquoi voulons-nous résoudre ce problème ? Pourquoi c’est important pour l’entreprise ? Qu’est-ce qui est en jeu ? Que se passe-t-il si nous ne le faisons pas ? Nous avons vraiment besoin de données business ici: les montants en jeu, le risque de ne rien faire, etc …

3. Comprendre la situation actuelle

L’objectif est d’être sûr que l’on décrit correctement le problème et non pas une solution possible. L’idée est de comprendre la situation actuelle. C’est là que le Leader a besoin d’aller voir, d’observer, de recueillir des faits plutôt que des opinions. Les questions à se poser ici sont : Qui / Quoi / Quand / Où / Pourquoi / Comment / Combien, le compte compte, chiffres de volume, Paretos.
Se demander ce qui est / ce qui n’est pas, est une excellente technique pour éliminer les causes et pour réduire la portée. L’idée est de la ramener à des questions très opérationnelles et mesurables.
A partir de cette analyse, l’idée est d’identifier les points de causes sur lesquels nous allons nous concentrer (80/20 de Pareto, etc …).
Le diagramme de Fishbone (aka Ishikawa) peut également être utilisé sur 5 sujets principaux (4 M) : Main-d’œuvre, Matériaux, Machines, Méthode, Milieu (environnement). Catherine recommande d’être prudent : elle a des doutes sur l’utilisation d’Ishikawa car cela peut conduire à de nombreux facteurs potentiels, au lieu de réduire la portée par l’observation et l’élimination des facteurs, à un nombre limité de facteurs probables.

4. Définir des cibles

La cible doit être mesurable (sinon, comment allez-vous vérifier que vos mesures correctives sont efficaces ?), avec un délai clair, et il faut se recentrer régulièrement sur cette cible.

* Quelle est la cible, celle dont nous avons dévié ?
* Quand devrions-nous l’atteindre ?
* Comment pouvons-nous le mesurer ?

5. Analyser les causes

La principale préoccupation ici est de s’assurer que nous n’écoutons pas nos idées préconçues et que nous ne sautons pas à des conclusions hâtives ou des solutions.
L’idée est de réfléchir à des causes possibles en utilisant les méthodes suivantes:
* Trouver l’expérimentation pour confirmer l’hypothèse.
* Analyser les causes profondes.
* 5 Pourquoi (avertissement : évitez les mots «secs», utilisez plutôt le bon verbe). Nous sommes à l’étape de la compréhension du modèle DIKUW.
* Diagramme d’Ishikawa.
Pensez à cela comme une enquête criminelle. Encore une fois, utilisez les questions « ce qui est / ce qui n’est pas » et la collecte de données associées pour réduire la portée à un nombre limité de causes possibles. Ensuite, le tableau suivant peut être utilisé pour confirmer et/ ou éliminer les causes possibles sur votre A3.
Effet observé (fait) / Cause possible / Investigation en cours pour confirmer la cause / Confirmé ?

6. Appliquer des contre-mesures

Il s’agit de l’étape DO dans le PDCA. Définir la liste d’actions : assurez-vous que chaque action a un porteur et une date d’échéance.
  • Quoi
  • Qui
  • Quand
  • Enseignement de l’action

7. Confirmer les résultats

Il s’agit de l’étape CHECK dans le PDCA.
Ce sont les questions que nous devons nous poser : les résultats sont-ils confirmés? Sinon, avons-nous ré-itéré l’A3 ? Comment pouvons-nous nous assurer que nos mesures correctives atténuent vraiment le problème ? Il est essentiel de mesurer les résultats en sortie. Vous pouvez également vouloir mesurer les entrées, même si ce n’est pas obligatoire.
Un point très intéressant ici : la fréquence de la mesure des résultats détermine la vitesse de résolution du problème. Si vous mesurez tous les jours, votre capacité d’investigation est 30 fois plus puissante que si vous mesurez chaque mois (cf. introduction du dilemme de l’innovateur).
Une des raisons pour lesquelles, dans Scrum, l’itération la plus courte (1 semaine) est la meilleure : elle offre plus d’opportunités d’apprentissage.

 8. Standardiser

Il s’agit de l’étape ACT du PDCA qui consiste à répondre aux questions suivantes:
* Comment allons-nous nous assurer que nous gardons le même niveau de performance ?
* Que ferions-nous pour assurer le maintien du nouveau niveau de performance ?
* Qui d’autre, quel autre processus peut bénéficier de l’expérience ?

Un standard doit changer et évoluer en permanence. Si ce n’est pas le cas, ce n’est pas un standard mais une règle ou une procédure.
Les standards sont un élément clé du système Lean. Ils peuvent être définis comme la meilleure pratique connue aujourd’hui pour réaliser une tâche. Il peut s’agir d’une simple instruction de travail d’une page, ou d’une liste de contrôle, avec des contrôles de qualité intégrés et des objectifs en termes de performance (temps, qualité). Ils permettent:
  • Détection immédiate de toute variation (standard)
  • Réaction à l’écart pour revenir au standard
  • Faire apparaître les problèmes à venir – les révéler
Nous sommes à l’étape WISDOM du modèle DIKUW: c’est ainsi que nous formalisons et partageons l’apprentissage.
A partir de maintenant, c’est à vous de trouver votre propre problème ! Un problème que vous souhaitez résoudre en utilisant un A3.
Encore une chose importante, vous devez trouver quelqu’un d’expérimenté pour vous coacher tout au long du chemin. C’est là que le voyage Lean commence véritablement.

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