Mardi, à 15h20, mes lunettes me lâchent. Pour la myope que j’ai toujours été et la presbyte que je suis devenue, le retour à la maison s’annonce difficile. Je suis devenue incapable de me déplacer toute seule. Il me reste 2h de TGV pour trouver une façon de m’en sortir.

L’une des questions qui se pose est celle de l’ordonnance : l’ancienne est sans doute quelque part à la maison, mais où ? Et de quand date-t-elle ?

Un petit tour sur internet. Je retourne sur le site de Point Vision, le cabinet d’ophtalmologie dont je suis cliente. Trois clics plus tard, on me propose 6 créneaux possibles pour … mercredi. Je choisis celui de 15h20 en me disant que cela fera un délai de 24h exactement entre l’apparition du problème et le rendez-vous.

Et vous, combien de temps devez-vous attendre avant que votre ophtalmo vous reçoive, en dehors de tout phénomène d’urgence bien sûr ? Moins de 24 heures ?

La vitesse, ce n’est pas tout ; la qualité, c’est important. Alors ?

Alors, je donne 10 sur 10 à la consultation. A 15h15, je donne ma carte Vitale. A 15h20 une technicienne commence une série d’examens avec des machines absolument modernes. A 15h40, je rencontre le médecin ophtalmologue et là, j’ai une vraie conversation avec elle. Oubliés le ton bêtifiant qu’on adresse à la ménagère de 50 ans (j’ai même eu le droit à un cours rapide sur les protéines qui précipitent, ça m’a rappelé l’école et j’ai rajeuni d’un paquet d’années) ou les monosyllabes de l’expert qui soupire à l’idée de communiquer avec un béotien. Non, elle m’a expliqué des tas de chose sur les myopes et les presbytes. Je suis ressortie avec les bonnes ordonnances à 15h55 et un ensemble de conseils que j’ai compris.

En résumé, du point de vue du parcours client et/ou de l’expérience client : juste génial !

 

Que peut-on en penser d’un point de vue Lean management ?

Préférences client et satisfaction

J’ai donc été ravie mais c’est mon point de vue. Les clients donnent une note moins bonne que la mienne sur internet car les fauteuils d’attente sont trop durs et les médecins pas très cocoonings.

Comme je n’ai pas attendu, je n’ai pas d’opinion sur les fauteuils et je n’étais pas particulièrement à la recherche de réconfort donc je n’ai pas été “touchée” par le ton du médecin. Ceci dit, le Lean préconise d’identifier les “préférences client” pour savoir comment obtenir un effet waouh plus collectif : la promesse de la vitesse n’est donc pas suffisante et manifestement le process industriel est déroutant.

Certains clients se plaignent aussi de la mauvaise qualité de la prescription. Là, ce serait un point à surveiller en priorité, dixit le Lean, car être rapide mais faire du mauvais travail n’a aucun sens pour une entreprise qui cherche à fidéliser ses clients.

Flux

Le principe du flux, c’est que la création de valeur n’attend pas et effectivement, je n’ai pas attendu. Mais de façon sous-jacente, et souvent invisible du client, il existe un process très bien rodé pour y parvenir. Le process de Point Vision a quatre étapes :

 

Le “pace maker[1]” du process est la consultation ; l’organisation des rendez-vous doit permettre au médecin d’avoir une consultation qui démarre lorsqu’une autre se termine. Cela implique que les examens suivent une multiplication du même rythme :

• dans l’un des centres, on avance de machine en machine, ce qui permet de faire une sorte de succession de patients. Le 1er va voir le médecin 1, le 2ème le 2 ,le 3ème le 3 et le 4ème … le 1, etc… Ainsi le site peut proposer un nouveau créneau de consultation toutes les 10 minutes,
• dans l’autre centre, le technicien travaille au rythme du médecin et les créneaux sont proposés sur des cycles de 30 minutes.

On voit le travail d’organisation sous-jacent…

(les actes “accueil” et “paiement” sont beaucoup plus rapides et ne sont donc pas sur le chemin critique)

Work in progress

Le work in progress est le nombre de clients entrés dans le process et pas encore sortis. Plus il y a de work in progress, plus le temps de traversée du process est long du point de vue du client. Regardez une autoroute : à partir d’un certain nombre de voitures, c’est l’embouteillage et tout ralentit. Les voitures sont le work in progress.

Le médecin m’a expliqué comment le centre limite le work in progress entre le moment “inscription” et le moment “paiement” :

1. les consultations sont proposées sur un très faible nombre de jours très proches.
   Le 2 février, on pouvait obtenir un créneau entre le 2 et le 6 février pour un centre ou entre le 2 et le 13 pour un autre. Il est juste impossible de demander un rendez-vous pour le mois de mai. Et comme le dit le médecin “qui se souvient d’un rendez-vous pris des mois à l’avance ? On se retrouve à planifier et replanifier à l’infini et on perd du temps pour rien”.

Takt

La connaissance des rythmes des clients permet de savoir quand renforcer le nombre de médecins et de techniciens. Ainsi, sur l’un des sites, le nombre de créneaux proposés en une heure varie de 2 à 6 en fonction des heures et des jours (de “un toutes les 30 minutes” à “un toutes les 10 minutes”).

 

En conclusion

Les promesses du digital (prise de rendez-vous en ligne, dématérialisation des documents dans le cas décrit ici) fonctionnent puisque l’organisation physique fonctionne.

C’est un grand classique : que serait Amazon sans sa chaine logistique ? Une promesse impossible à tenir.

Le parcours client, ici, est un mixte entre échange d’informations digitalisées et activités en face à face. Il fonctionne bien, en tout cas dans mon cas, parce que :

1. il est d’une efficacité redoutable de mon point de vue de client.
   Je repense aux attentes du client identifiées par Dan Jones dans son livre “le lean au service du client” : le “ne me faites pas perdre mon temps, à moi le client” est un argument auquel je suis particulièrement sensible.
2. Il est d’une efficacité redoutable du point de vue de l’entreprise.
   Le chiffre d’affaires est généré en continu et l’investissement dans les machines est aussi utilisé en continu, ce qui en abaisse le coût d’usage. Il n’y a pas de coûts inutiles pour planifier, déplanifier et replanifier les clients. Il n’y en a pas non plus pour copier coller les informations entre plusieurs systèmes d’information.

 

[1] Le pace maker est l’étape du process qui donne le rythme aux autres. Jeff Liker, dans « le Toyota Way fieldbook » explique qu’il faut l’identifier avant de lancer toute amélioration du process / value stream.