Une équipe améliore sa Qualité de Service de +83 % en huit mois

Collaboration-equipe

Une équipe de support informatique, comme il en existe dans nombre de DSI, n’arrivait plus, depuis plusieurs mois, à améliorer son indicateur de Qualité de Service (QoS) ; indicateur-clé s’il en est dans le métier du support et de la prise d’appels.

Cet indicateur de QoS (ratio entre le nombre d’appels traités et le nombre d’appels reçus) avait semble-t-il atteint un plafond… Malgré les actions lancées par le management, l’équipe n’arrivait pas à améliorer ses performances et stagnait un niveau non satisfaisant. Devant ce constat, il devenait évident que la seule solution était d’augmenter les effectifs de l’équipe.

Prise de conscience

Durant les huit semaines d’accompagnement, l’équipe a mis en place et appris à utiliser le management visuel et ses indicateurs de performance pour comprendre, voir et agir (lire Le Management Visuel, ce révélateur pour l’auto-organisation), un des principes du Lean Management. L’indicateur du nombre d’appels perdus mettait quotidiennement en évidence des écarts entre la situation actuelle et l’objectif à atteindre (réduction de 30 %), autant d’opportunités de réflexion pour trouver des axes d’amélioration.

De la fatalité à l’identification des causes

Pour ne citer qu’un problème parmi d’autres, l’équipe, en analysant les appels entrants et en les catégorisant pour obtenir un pareto factuel (lire Pourquoi utiliser un Pareto), a identifié qu’un nombre non négligeable de ces appels entrants ne lui étaient pas destinés. Ce sujet est pris en charge par quelques personnes et traité au travers d’un PDCA.

Cette première étape est importante, car c’est — au-delà de l’utilisation du PDCA — le début d’un mouvement de fond qui transforme les personnes. C’est le passage d’un état passif et dépité à un état actif qui permet à tout un chacun de (re)prendre en main son travail et d’en changer le fonctionnement pour ne plus le subir.

En s’observant elles-même à leur poste (double écoute), les personnes prennent conscience de leur variabilité dans le traitement de ces appels qu’elles ne devraient pas recevoir. Les écarts vont de une à seize minutes et cela n’a aucun lien avec un manque d’implication. Cette variabilité est due à une manière de procéder différente selon les personnes et notamment à quels moments sont posées les questions-clés.

Remarque : l’équipe cherche à comprendre les causes de ces appels entrants qu’elle ne devrait pas traiter. La validation des causes étant longue car nécessitant l’implication d’autres équipes, le groupe décida alors de traiter la résolution (suppression du problème) dans un second PDCA. Priorité était donnée à la correction pour protéger le client.

Création d’un standard de travail

Ce groupe, dont la personne capable de rediriger l’appelant en une minute, a travaillé sur la rédaction d’un standard de questionnement (voir les vidéos Qu’est-ce qu’un standard de travail 1re partie et 2e partie de Justine Slimane). Ce dernier a ensuite été testé par deux personnes pour valider son fonctionnement avant d’être présenté au point quotidien et généralisé à l’ensemble de l’équipe de prise d’appel. Les personnes ont, pour chacun de ces appels, mesuré pendant 2 jours, leurs temps de traitement.

En Lean Management, toute action (Do) du PDCA se doit d’être mesurée pour apprécier de manière factuelle son incidence sur le problème que l’on cherche à résoudre. Pour ce faire, soit un indicateur spécifique est mis en place, soit le résultat se voit directement sur les indicateurs de performance du management visuel. Dans le cas présent, l’équipe a pu déterminer que le temps de traitement de 100 % de ce type d’appel était inférieur à 2 minutes après la mise en oeuvre du standard. L’équipe a pu voir, jour après jour que ce gain de temps se répercutait positivement et significativement sur le nombre d’appels perdus (un des indicateurs de performance), ce qui a contribué à améliorer la Qualité de Service.

Remarque : en tant que coach, nous nous interdisons d’apporter des solutions aux problèmes que relèvent les équipes. De la même manière, nous expliquons aux middle-managers et managers que les idées d’amélioration doivent venir des équipes elles-mêmes et qu’ils doivent les soutenir.

Résultats

Une partie du temps libéré par ces premières actions a été utilisée (l’amélioration continue se fait pendant la journée de travail et pas en heure supplémentaire : job = work + kaizen) pour résoudre d’autres problèmes liés à la Qualité de Service.

Suite au traitement de plusieurs problèmes, il en ressort qu’après huit semaines d’accompagnement l’indicateur de Qualité de Service a bondi de +47 %. Huit mois après la fin de notre accompagnement, ce même indicateur avait encore augmenté de +25 %, soit +83 % par rapport à sa valeur au début de notre accompagnement.

Apprentissage durable

Le management visuel (pour comprendre, voir et agir), l’auto-organisation et la résolution des problèmes au travers de la technique du PDCA perdure au sein de cette équipe après la fin de notre accompagnement. L’équipe n’attend pas qu’un responsable vienne lui dire ce qu’il faut ou ne faut pas faire. Elle détecte les écarts avec les indicateurs de performance et déclenche les PDCA pour les résoudre.

Elle ne cherche pas à révolutionner son mode de fonctionnement en trois jours. En Lean, nous avons l’habitude dire qu’il est préférable d’aller à la vitesse de la tortue plutôt qu’à celle du lièvre. C’est ce que fait cette équipe : elle résout les problèmes les uns après les autres, ce qui lui permet d’atteindre des niveaux de performance que d’aucuns pourraient qualifier d’insolents (selon l’assertion : qui, par son caractère extraordinaire, apparaît comme un défi, une provocation envers la condition commune) et qui lui donnent un nouveau rayonnement au sein de l’entreprise.

Le management, pour pérenniser l’amélioration continue, a conservé le même nombre de personnes au sein de l’équipe, là où d’autres entreprises auraient immédiatement supprimé 2 à 3 personnes pour baisser les coûts inhérents à l’équipe ; ce qui aurait eu pour conséquence un arrêt brutal de toute initiative d’amélioration.

 

Crédit photo : NASA – A group of astronauts and flight controllers monitor the action in Mission Control during the Apollo 13 mission.

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