Nous sommes dans une PME industrielle dont le dirigeant – inquiet de la situation – me fait état de leurs difficultés à livrer les clients à l’heure : « Penses-tu que le Lean puisse aider une PME comme la nôtre ? » me demande-t-il.

Pour lui en faire la démonstration, je l’invite à m’expliciter son problème en termes Lean, c’est-à-dire sous forme d’écart : « 50 % des commandes sont livrées en retard… »

En Lean, l’objectif est de satisfaire complètement la demande des clients, en termes de qualité, de prix et de délai. Alors que pensent les clients de l’entreprise ?

Pour le savoir, nous les appelons et voici ce que nous apprenons : un climat de défiance est palpable ; ils sont excédés par les retards à répétition !

Sans surprise, le net promoteur score qu’ils attribuent à l’entreprise est catastrophique…

Vous l’aurez compris, la situation est grave !

Je propose donc à notre dirigeant et ses managers, d’aller voir sur le terrain pour comprendre ce qui s’y passe véritablement. Nous nous rendons donc ensemble au service « expédition » de l’usine.

Le jour de cette visite, une commande de 90 garde-corps est sur le point de partir chez le client, hélas avec trois jours de retard…

Pour comprendre les raisons de ce retard, nous reprenons chaque étape de cette commande et voici ce que nous apprenons :

A réception de l’appel d’offre, il restait à l’entreprise 16 jours pour

• réaliser le chiffrage,
• faire les plans,
• s’approvisionner en matière première
• et produire.

En analysant les délais, nous mettons en évidence :

• qu’il a fallu 6 jours à l’équipe pour répondre à l’appel d’offre, une tâche qui a nécessité une demi-journée de travail ;
• que 9 jours incompressibles ont été nécessaires pour la partie ingénierie, et les approvisionnements.

Après ces deux étapes, 15 jours se sont déjà écoulés : ce qui signifie qu’il ne reste qu’une seule journée à l’entreprise pour produire et livrer son client à l’heure. Or, ce type de commande nécessite 4 jours de production

Nous comprenons alors qu’en réduisant le délai de réponse à l’appel d’offre, l’entreprise était en situation de réussir.

Que s’est-il passé alors pour que l’équipe mette autant de temps pour répondre à un appel d’offre ?

La situation est confuse, impossible d’y voir claire dans l’état actuel des choses. L’équipe prend conscience de l’importance de rendre les différentes étapes de leur processus visibles.

Nous mettons en place un flux tiré commercial dont l’objectif est de réduire le délai de réponse aux appels d’offres à 48 heures.

Trois mois plus tard, le pari est gagné ! Grâce au management visuel, l’équipe répond aux appels d’offre en moins de 24 heures et permet à l’entreprise d’atteindre le niveau record de 95 % de commandes livrées à l’heure. En prime, les clients sont devenus promoteurs ; une cliente confiera même à l’équipe : « c’est le jour et la nuit ! »

Emballé par les résultats, notre dirigent me dira : « Oui le Lean dans une PME, c’est possible et ça marche ! »