Flux tiré – Au-delà des murs de l’entreprise

Une étoile du nord : le One-Piece-Flow

Un des objectifs de Toyota, dans sa constante volonté d’aller plus loin dans le juste à temps, est de se rapprocher au maximum d’un idéal : le one-piece-flow. Pour ce faire, un axe de progression majeur consiste à étendre ses préceptes au-delà des murs de ses usines en impliquant ses fournisseurs. En effet, dès lors que Toyota parvient à travailler avec des stocks extrêmement faibles, nous parlons ici de stocks de sécurité permettant une production qui se compte en quelques dizaines de minutes, on peut raisonnablement imaginer que l’étape suivante est de limiter les stocks de matière première et de pièces sous-traitées entrants chez Toyota à un même ordre de grandeur. Bref, c’est tout le tissu des entreprises participant à la création d’un véhicule qui doit déployer le juste à temps afin d’acquérir l’agilité nécessaire pour tirer le flux de valeur par la demande du client final.

Premiers indices chez Tsutsumi, Toyota City

Notre visite de l’usine Toyota de Tsutsumi, à Nagoya, nous a permis de relever un premier élément démontrant la volonté de Toyota de créer ce tissu d’entreprise. En effet, alors que 70% des 30 000 pièces requises pour construire une voiture sont sous-traitées, auprès d’environ 300 sociétés, on nous explique en même-temps que 80% de celles-ci sont situées à moins de 2 heures de route de l’usine Tsutsumi. Ce regroupement géographique est un élément important, car réduire les distances permet d’augmenter la fréquence des livraisons tout en manipulant des volumes de pièces plus faibles, donc de réduire les stocks intermédiaires, d’augmenter l’agilité de la production pour satisfaire la demande client quand elle arrive.

Si l’on associe à ce premier constat le fait que les stocks, y compris dans le « supermarché » de l’usine, sont extrêmement faibles, nous pouvons émettre l’hypothèse que Toyota est effectivement parvenu à mettre en place un tel tissu d’entreprise. Mais ce n’est pas chez Tsutsumi que nous aurons la confirmation que ce mode de fonctionnement existe : c’est chez un de ses sous-traitants, la société Mifune.

Une piste locale…

L’usine Mifune est située à environ 30 minutes de route de l’usine Tsutsumi de Toyota. Ce qui est encore plus intéressant, c’est que Mifune est un fournisseur à 100 % de Toyota, mais de niveau 2. Cela veut dire qu’elle n’a pas de contact direct avec Toyota : elle travaille avec 13 sociétés, elles-mêmes sous-traitantes de niveau 1 de Toyota. Cela témoigne de l’ampleur et de la profondeur du tissu d’entreprises locales que Toyota a constitué, non seulement avec ses fournisseurs directs, mais aussi avec les fournisseurs de ses fournisseurs !

… faite de kanban

Mais au-delà de ce resserrement géographique, qui n’est qu’un indice, ce sont les explications de M. Umemura, CEO de Mifune depuis 20 ans, qui vont nous apporter des éléments de compréhension plus fins sur la mise en œuvre d’un flux tiré inter-entreprises. Ainsi, M. Umemura nous apprend que son usine fonctionne sans le moindre plan de production informatisé ; personne ne constitue de plan de production du tout. Comment fonctionne donc sa production ? Tout simplement avec un système de kanban… Mifune reçoit quotidiennement des e-kanban (mails) de ses clients directs et en déduit sa production en traduisant les kanbans client en kanbans internes. A noter que, dans le meilleur des cas, ces kanbans clients sont valables pour une production de 48 heures. Le plus souvent, pour une seule journée.

Ainsi, chaque jour, chaque poste de travail se voit affecter une production de pièces, déduite de la demande client (e-kanban), par tranche de travail de 10 minutes et matérialisée par des kanbans internes. Le processus démarre de la fin, à l’atelier d’assemblage, pour remonter la chaine de production et cadencer toute la production de l’usine. Ainsi, à l’instar de Toyota, la mise en place d’un flux tiré a permis à Mifune de réduire ses stocks à maximum quatre heures de production, certains d’entre eux ne disposant que de deux heures. Enfin, des camions de livraisons partent toutes les heures pour livrer ses clients. Des kanbans pour représenter la demande client, des processus interconnectés : nous sommes bien devant un flux tiré.

Des entreprises interconnectées, pour le meilleur et pour le pire

Un dernier élément, qui montre bien le haut niveau d’interconnexion entre Toyota et ses fournisseurs est encore donné par M. Umemura : lorsque les usines de Toyota s’arrêtent, lui-même arrête totalement sa production dans l’heure qui suit. Rappelons que Mifune est un sous-traitant de niveau 2…

Tout ceci nous permet donc d’affirmer que Toyota a une réelle volonté de travailler avec ses fournisseurs, directs et indirects, en flux tiré par la demande client, via l’usage de kanbans bien physiques (car, même s’ils sont parfois envoyés par mail, ils sont in fine imprimés par Mifune !) qui permettent d’interconnecter fortement les entreprises entre elles. Et nous pouvons affirmer que cette volonté est d’ores et déjà bien réelle, comme l’exemple de Mifune nous le montre.

Produire au plus juste de la demande client

Cette façon d’étendre les principes fondamentaux de son fonctionnement interne, le TPS, à l’ensemble de ses fournisseurs, permet à Toyota de se rapprocher de son idéal dans le juste à temps : le one-piece-flow. Quand bien même cet idéal n’est visiblement pas atteint, cet ensemble d’entreprises connectées et guidées par la demande client constitue pour Toyota une assise solide sur laquelle s’appuyer pour produire au plus juste : les bonnes pièces, au bon moment et dans la quantité requise.

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