“Donner du sens” fait partie des bonnes pratiques managériales lean et agile que l’on recommande aujourd’hui. Si l’on en parle autant, c’est bien qu’il s’agit moins d’une évidence qu’il n’y parait. Quels bénéfices y a-t-il à donner du sens ?

J’en vois quatre :

1. Améliorer le moral :
   Savoir que mon travail a de l’importance pour quelqu’un a un impact immédiat sur l’intérêt que je lui porte et l’envie que j’ai d’y retourner le lendemain. La personne la plus désespérée que j’ai rencontrée en entreprise était un contrôleur de gestion : il s’était rendu-compte que le rapport hebdomadaire dont il avait la charge n’était lu par … absolument personne*[1].
2. Elargir le champ de la liberté de pensée et d’action :
   Quand ce qui a du sens est clair, il est plus facile d’analyser son travail, d’y trouver des endroits où une amélioration serait pertinente, de réduire des activités sans intérêt, d’identifier des innovations potentielles, etc…
3. Faciliter la relation :
   Se sentant légitime sur le domaine du sens, il est possible de sortir de son silo, qu’il soit minuscule ou immense, pour entamer une discussion constructive avec d’autres ! A partir du moment où chacun a les idées bien claires sur ce qui est important et sur comment se définit le succès, il est bien plus facile d’expliquer pourquoi une question mérite d’être abordée ou une proposition écoutée.
4. Réussir  :
   Enfin, chacun peut trouver des idées d’amélioration légitimes et, tout aussi légitimement, les mettre en oeuvre dans son domaine.

 

Un exemple dans le cadre d’un projet lean dans la banque

Le contexte

Voici une équipe en charge des aspects administratifs de l’ouverture de comptes dans une banque : saisie des informations sur le nouveau titulaire du compte, saisie des caractéristiques du compte et de la carte bancaire, scan de la signature, etc… Tout le monde parle de risque et de conformité dans la banque et l’équipe met un point d’honneur à contrôler que chaque signature est bien présente sur chaque document (jusqu’à 24 pour des comptes joints !) et que chaque copie de document est bien celle attendue. Quand ce n’est pas le cas, ce qui arrive quatre fois sur dix, l’équipe renvoie tout le dossier en agence pour que le conseiller complète avec les informations manquantes.

Donner du sens

Le dirigeant des back offices fait le tour des différentes régions et rappelle que la mission du back office est triple :

• garantir la maîtrise du risque et de la conformité ;
• garantir la bonne image de la banque auprès des clients ;
• garantir un bon niveau de service du point de vue des commerciaux.

Il engage chacun à y réfléchir et rappelle que chacun est libre de conduire un programme d’amélioration dans son périmètre[2].

 

La mise en mouvement

Agnès, la responsable de l’équipe, se sent à son aise sur le premier point et dans le flou sur les deux autres. Pour en savoir plus, elle passe quelques coups de fil à des conseillers ou responsables d’agence qu’elle connait et prend aussi le temps d’aller faire un tour dans l’agence près de chez elle.

Elle découvre que l’image de son service est … déplorable. Le responsable d’une nouvelle agence lui explique même qu’il n’ose plus aller prendre un café sur la place d’à coté pour ne pas avoir à entendre cent fois : “où en est l’ouverture de mon compte ? Ca fait des jours que ça devrait être fait !”

Elle ne se satisfait pas de ces conversations. Revenue dans l’équipe, elle prend les dossiers de la bannette “départ”. Il y en a douze et le plus rapide entre la date de signature du client et la fin du traitement par le back office est âgé de quatorze jours. Le plus ancien de trois mois. Bref, les conseillers ont raison : son back office est -très- lent.

Agnès décide de partager son constat avec l’équipe, qui trouve la situation déplaisante mais se raccroche à l’idée qu’elle peut conduire son propre plan d’améliorations.

Un an plus tard, le personnel des agences est invité à noter la prestation des back offices. L’équipe d’Agnès fait partie des meilleures au niveau national prouvant ainsi que, sans changer les processus ou les organisations, mais en travaillant différemment, chacun peut réussir dans son périmètre.

De la théorie à la pratique

Est-ce si facile de “donner du sens” ?

J’ai fait préparer l’exercice à des cadres dirigeants, de membres de Codir à directeur général, avant qu’ils ne rencontrent des équipes opérationnelles. Peu d’entre eux trouvent les bons mots avec aisance. Il faut donc prendre le temps d’y réfléchir et de mûrir sa pensée.

Quelques conseils :

– soyez spécifique.
A chaque fois que vous pouvez imaginer les mêmes mots utilisés chez Mc Donald, sauf si vous travaillez chez Mc Donald, vous courez le risque d’être peu inspirant. Dans l’une des scènes de « Men in Black », un aspirant explique qu’ils sont “les meilleurs des meilleurs des meilleurs” et il n’a aucune idée du domaine dans lequel il faudrait être le meilleur. On rit beaucoup et ce n’est pas l’objectif que vous recherchez.

– faites-en une aventure humaine.
Vous n’êtes pas en train de parler à des “ressources” qui vont livrer des “produits” (petits pois dans la distribution, accès à une base de données dans l’informatique). Vous êtes en train de parler à de vraies personnes qui vont construire quelque chose qui va apporter une plus-value à de vraies personnes.
L’une des erreurs de la Communauté Européenne a été de choisir des dessins de monuments pour les billets en euro : on n’y voit pas un Européen et cela fait passer l’image d’une Europe sans lien avec ses habitants. Ne faites pas la même erreur, peuplez votre discours de gens.

– parlez naturellement.
Etre “garant de la cohésion des interfaces” (entendu la semaine dernière), cela peut faire référence à quelque chose de précis pour le dirigeant mais n’a aucune chance d’inspirer quelqu’un d’autre. Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement.

Ceci étant dit, il reste encore deux points de bon sens : être court et vérifier que si les gens vous suivent au pied de la lettre, le résultat vous conviendra. Le “nous voulons rajeunir notre clientèle” incite moins à aller chercher des jeunes qu’à clôturer les comptes des seniors … qui consomment le plus.

 

[1] Au lieu d’envoyer le rapport chaque mercredi à toute une liste de destinataires, il leur avait dit que le rapport était téléchargeable. Au bout de six mois, il n’y avait eu aucun téléchargement et il n’avait pas non plus reçu un seul appel / mail pour le lui demander.

[2] La banque fait du Lean depuis 2 ans et les dirigeants font la promotion en continu du sens de l’initiative en suivant la méthode PDCA.