De la start-up au scale up : comment BAM croît rapidement et de manière durable avec le Lean

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Baptiste Michel

 

Baptiste Michel et Marek Kalnik ont fondé fin 2014 la société BAM pour aider les grands groupes et les start-ups à atteindre leurs challenges à l’aide de solutions mobiles, tels que BNP Paribas, Allianz, Renault, OuiCar, UGC, WWF.

Sur un marché très concurrentiel, en 4 ans le nombre de collaborateurs de BAM a été multiplié par 6 et son chiffre d’affaires par 6,5, avec une attrition faible et une grande satisfaction des collaborateurs (4,8 sur 5 et 100 % recommandent sur Glassdoor) :
«
Stage génial», « Un cadre challengeant et bienveillant », « Des projets hyper enthousiasmants et des clients impliqués », « Un parcours de progression très efficace qui mêle les fonctions de coach agile, recruteur et business developer », « On se sent tiré vers le haut, on nous demande toujours de nous dépasser et on nous accompagne pour cela ».

 

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Quels sont les éléments qui ont aidé BAM dans sa croissance ?

Un chemin semé d’embûches

En général, passée la phase de découverte et de l’amorçage de l’activité d’une start-up, ses dirigeants et équipes font face à de nombreux problèmes qui impactent leurs clients, la qualité de vie des personnes au sein de la start-up, et au final brident la croissance, voire causent l’arrêt de son activité : un nombre significatif de retours client, des problèmes de qualité, des délais non respectés, des horaires à rallonge.

Au début de la vie d’une start-up, la majorité du temps est consacré à la création de valeur pour ses clients, puis progressivement les personnes passent le plus clair de leur temps à réparer les erreurs, à se battre pour faire fonctionner l’activité et livrer ce qu’attendent les clients. Par exemple corriger un bug qui empêche le bon fonctionnement de l’application utilisée par des milliers de personnes.

Pourquoi ?

Face à ces problèmes, les équipes se recentrent sur elles-mêmes, et donc des silos émergent, de mauvaises décisions sont prises. Ces décisions ajoutent des surcoûts, des tâches inutiles, et au final de la bureaucratie. Les coûts de fonctionnement peuvent grandir plus vite que les recettes.
L’autre challenge que doit relever une société c’est d’attirer des talents et leur fournir un environnement de travail intéressant, et un babyfoot ou de la nourriture gratuite n’y contribuent en fait pas vraiment.

Ainsi le challenge des dirigeants devient le suivant : comment améliorer drastiquement le fonctionnement de la société tout en créant un environnement de travail stimulant et qui prend en compte les besoins des employés ?

Pour lutter contre la bureaucratie et favoriser le bon environnement de travail, le Lean management propose un ensemble de principes et de pratiques basés sur le développement des personnes.

Le développement des personnes ?

Il s’agit de créer un environnement où une grande partie du temps de travail est évidemment consacrée à produire ce qu’attendent les clients, mais pas seulement. C’est aussi dédier une partie du temps de travail notamment pour s’arrêter de produire lorsqu’un problème survient et prendre du recul. Ce temps dédié permet que :

  • chacun soit tourné vers ses clients et comprenne de plus en plus finement leurs préférences donc ce qui a de la valeur pour eux, et là où il ne l’obtiennent pas ;
  • chacun identifie chaque jour une piste de réduction des délais, de non qualité, ou autre insatisfaction client, en trouvant dans son activité un obstacle au flux de valeur ou une tâche inutile car elle n’apporte pas de valeur aux clients ;
  • chacun cherche la cause racine de cet obstacle ou tâche inutile et expérimente soi-même une nouvelle façon de travailler et vérifie si cela marche et permet d’améliorer la performance pour les clients et les collaborateurs.

Le tout selon des méthodes éprouvées que les managers doivent incarner, pratiquer et transmettre, car ce sont eux qui encadrent celles et ceux qui produisent la valeur pour leurs clients.

Pour que cela fonctionne il est donc indispensable que les dirigeants s’approprient ces postures et pratiques managériales au jour le jour.

Revenons à BAM

Ainsi Baptiste Michel nous a fait le plaisir de partager, dans les locaux de Bpifrance, un aperçu de son expérience de dirigeant Lean et nous a expliqué quelque unes des pratiques utilisées tous les jours par les BAMers, qu’ils soient dirigeants, développeurs, recruteurs ou business développeurs.
Pour Baptiste : « La croissance de BAM est due à la progression et réussite de nos collaborateurs et à la satisfaction de nos clients ».

Voyons comment BAM a utilisé le Lean comme levier pour la progression et la réussite de ses collaborateurs.

Quels outils Lean BAM a mis en place afin de faire progresser et réussir ses BAMers ?

  1.  L’andon : permettre à chacun de dire qu’il est bloqué dans son travail et stopper son activité pour éviter de gaspiller son temps
    L’andon en Lean, c’est le signal d’alarme qu’un collaborateur ne réussit pas ce qu’il est en train de faire. Chez Toyota, quand l’andon est tiré par une personne, c’est la chaîne de production qui s’arrête localement pour trouver une solution, et cela peut arrêter toute la chaîne si l’obstacle n’est pas supprimé en quelques minutes. Le but premier est clair : aucun employé n’accepte ou ne produit de pièce défectueuse car l’objectif final est de délivrer au client un produit d’une qualité irréprochable.
    Chez BAM, tirer l’andon signifie demander de l’aide : si une personne n’est pas sûre d’elle, qu’elle ne sait pas faire, elle doit alors s’arrêter de travailler et aller chercher de l’aide au plus vite pour résoudre son problème avec un BAMer qui détient cette connaissance. L’objectif est de trouver la réponse le plus vite possible afin de délivrer avec une qualité et une vitesse maximum pour satisfaire complètement le client.
    « Les gens qui se posent le plus de questions, sont ceux qui progressent le plus vite, et qui vont le plus loin chez BAM » explique Baptiste.
  2. Les standards : capitaliser la connaissance pour stabiliser la performance
    Chez Toyota, un standard de travail correspond à la meilleure façon connue actuellement par une équipe de faire une opération (exemple : descriptif précis des tâches à effectuer pour monter la roue d’une voiture).
    Les dirigeants de BAM ont mis en place un « standard de journée » : les développeurs ont mis en place un standard de réussite. A chaque projet, ils éditent un burndown chart (graphique qui montre jour après jour l’avancée réelle du projet vs l’avancée supposée d’un projet (standard)).
    L’objectif premier est de rendre visibles les problèmes et obstacles auxquels l’équipe fait réellement face. Plus globalement, l’équipe est responsable de la réussite de son projet, elle voit les problèmes, réagit et progresse très rapidement.
  3. Comment progresser rapidement ? … merci le KAIZEN en 6 étapes
    Chez Toyota, le kaizen s’appuie la méthode scientifique de résolution de problèmes : le PDCA (Plan Do Check Act) qui permet de résoudre tous types de problèmes.
    Reprenons l’exemple du standard de réussite des développeurs : lors du 3e jour de développement, on observe un retard par rapport au nombre de tâches qui était prévu. Il faut agir vite ! Voyons comment faire du kaizen ?
    La première étape de ce kaizen en 6 étapes sera de découvrir le potentiel d’amélioration : pourquoi est-on en retard ? Le problème sera très vite identifié (car c’est ce que nous avons fait dans la journée qui a généré du retard). Il doit alors être décrit en un écart mesurable (nombre d’heures ou de minutes de retard).
    Seconde étape, « voir ce qui ne va pas » grâce à l’analyse du standard et de l’application réelle qui en a été faite. Cette étape correspond à l’analyse de la méthode actuelle employée, elle va permettre d’identifier une ou des cause(s) qui ont provoqué ce problème.
    Il faut maintenant prendre encore plus de recul, la troisième étape consiste à générer de nouvelles idées : les développeurs cherchent alors ce qu’ils auraient mal fait ou comment font ceux qui n’ont pas ce problème (les meilleurs).
    Nous avons maintenant un problème quantifié, une ou des causes et quelques pistes sur les actions à mener, vient à présent la quatrième étape où il convient de se poser question : « comment je sais que j’ai résolu mon problème », un plan de tests est alors établi afin d’endiguer chaque cause par une action.
    La cinquième étape, consiste à mettre en place le plan d’action défini dans l’étape 4 par l’équipe.
    La sixième et dernière étape consiste à vérifier l’impact des actions par rapport au résultat escompté.
    Une fois que les actions ont permis d’éradiquer les causes identifiées, le problème est résolu et ces actions sont ajoutées par les BAMers dans le standard. Le kaizen répond ainsi à un double objectif : permettre aux BAMers de développer leurs compétences en résolvant les petits problèmes en autonomie totale et d’augmenter la connaissance de l’entreprise par l’apport d’un changement durable.
  4. Rendre le changement durable par le Dojo
    Comme chez Toyota, chez BAM le dojo est une session d’entraînement pour apprendre à faire le bon geste. A partir d’un vrai projet, c’est la personne qui a mis à jour ou créé un standard qui va organiser cette formation collective afin de partager cette amélioration avec le reste de l’équipe ou de l’entreprise.
    Les conseils de Baptiste : pour diffuser la connaissance, il convient d’organiser cet atelier une fois par semaine, mais pour faire progresser une équipe il faut s’exercer une fois par jour. Pour lui « l’objectif est de donner du sens au travail des BAMers et ainsi développer leur leadership ». Et le leadership c’est la capacité à apporter un changement durable pour l’entreprise et ses clients.

Ainsi Baptiste Michel et Marek Kalnik ont pris comme point de départ le développement des personnes. Aidés de l’approche Lean et leur sensei, ils ont créé un environnement de travail stimulant pour réellement libérer la capacité des personnes à se connecter à leurs clients, à résoudre les problèmes et à expérimenter de nouvelles façons de travailler.

 

Billet de Quentin Morette et Marc Legru

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