Facile : on met en place une démarche de Lean management !

Nous sommes dans un service administratif organisé en plusieurs pôles régionaux, chacun en charge d’un territoire. Chaque pôle s’occupe de financer certaines activités réalisées par des syndicats de communes.

Fin octobre, pour les 4 équipes de gestion en charge du contrôle et de la mise en paiement des rémunérations, le constat est sans appel : le contexte de 2018, avec un changement radical de la tarification et donc la mise en place de nouveaux contrats, les a conduites à accumuler 2 mois de retard dans le paiement des soldes de l’année précédente. Inutile de préciser qu’au sein des équipes les tensions sont vives ! Et certains syndicats commencent à s’inquiéter pour leur trésorerie.

Après un gros atelier Lean mené en commun avec des représentants des 4 équipes régionales et des équipes en central, chacun repart de son côté avec son plan d’action pour tester ses premières idées d’amélioration. Tous ont en tête les propositions de simplification des contrôles que la sponsor a immédiatement acceptées. Aussi, l’espoir est grand mais suivent juste derrière des petites doses de scepticisme (est-ce qu’on va vraiment y arriver ?) et d’appréhension (comment les autres vont-ils prendre le train de notre démarche ?).

Pour ma part, j’accompagne l’équipe basée à Lyon, constituée de 6 personnes : un manager et 5 gestionnaires. Nous prenons d’abord le temps d’expliquer aux autres le travail et les réflexions menées pendant l’atelier. Les appréhensions du début cèdent la place à une agréable surprise : les autres gestionnaires proposent elles aussi des idées complémentaires.

Très vite nous mettons en place un management visuel qui matérialise les différentes étapes du processus depuis le contrôle jusqu’au paiement. Il permettra d’identifier les difficultés rencontrées chaque jour. Les premières animations sont longues, très longues : il y a tant de choses à voir, tant de choses à partager et tant de choses qu’on ne comprend pas… Nous clarifions ensemble l’objectif à atteindre pour fin d’année et comment il se décline en nombre de dossiers à contrôler puis à mettre en paiement chaque jour. Ce management visuel amène une première révélation : l’activité des gestionnaires est tournée principalement vers le contrôle des dossiers qui constitue le plus gros du travail, et beaucoup moins vers le suivi des étapes de validation qui permet d’aboutir à la mise en paiement. Pourtant qu’est-ce que les communes attendent ? Petit à petit, des idées d’amélioration pour suivre et accélérer les étapes de validation sont testées et viennent enrichir le livre des bonnes pratiques, à tel point qu’une étape qui auparavant pouvait durer plus d’un mois est ramenée à moins d’une semaine.

Tout aussi vite, l’équipe décide deux autres choses :

• Interviewer chaque semaine cinq syndicats de communes avec lesquels elle a été amenée à interagir au cours de la semaine écoulée
• Mesurer chaque jour la Qualité de vie au travail (QVT) au sein du service : chacun met une note et explique s’il le souhaite pourquoi il met cette note.

L’interview des syndicats permet en premier lieu de conforter l’équipe sur un de ses points forts : la qualité de ses relations, que ce soit pour informer, pour expliquer ou même pour former. L’équipe détecte également deux points d’amélioration. C’est d’abord une personne en souffrance dans un syndicat qui n’arrive pas à comprendre et expliquer à son président pourquoi la rémunération a chuté. L’équipe lui rédige aussitôt un mail circonstancié pour expliquer le détail des calculs, et elle en conservera un modèle de document qui pourra servir à d’autres cas similaires. C’est ensuite la secrétaire d’un syndicat qui se plaint de ses difficultés à joindre une gestionnaire alors que celle-ci était absente pour maladie. L’équipe en profitera pour définir des règles sur l’utilisation de la messagerie et des transferts d’appel.

Quant à la QVT, l’équipe se rend compte qu’en mettant des mots sur ce qui ne va pas ou en étant capable de faire preuve de compréhension, les tensions se relâchent. Toutefois, de son propre aveu, il lui reste encore à progresser pour arriver à enclencher de véritables actions d’amélioration…

Quel résultat au final ? En un mois et demi, l’équipe a réussi à payer près de 90 % des syndicats et près de 95 % des montants dus. Elle atteint ainsi un niveau équivalent aux années précédentes. Elle a rattrapé son retard.

Je laisse le mot de la fin à Audrey et Sylvie : « le management visuel nous a appris à découper la montagne. Ça renforce le collectif : quand on voit l’avancée de l’équipe au cours de la journée ça enlève une pression. ». « L’accompagnement nous a permis de concrétiser la démarche avec les encouragements et la bienveillance du coach. Et nous continuons d’évoluer dans l’amélioration. ».