En japonais, le mot « Andon » (行灯) signifie « lanterne de papier ». C’est un terme qui fait référence à un signal lumineux pour avertir les autres d’un problème dans les flux de contrôle de qualité ou de production. Les voyants sont intégrés dans un panneau facilement visible, qui identifie spécifiquement la zone ou le poste de travail qui signale le problème. L’activation de l’alerte par le superviseur – le plus souvent par une corde à tirer ou un bouton d’alarme – arrête la production. Cela permet dans un premier temps deux actions : corriger immédiatement le problème pour relancer la production et alimenter le « bac rouge » avec l’incident détecté. Dans un deuxième temps, dans le cadre du programme d’amélioration continue, l’équipe étudie la fréquence et la nature des incidents collectés dans le bac rouge. La recherche des causes racines et la mise en œuvre de contre-mesures permet de résoudre définitivement le problème.

Arrêter le processus pour protéger le client

L’andon est intégré dans une démarche générale qui est celle du « jidoka » (自働化), appelée aussi « autonomation » : sans rentrer dans le détail de ce concept, les équipements sont alors conçus pour détecter les problèmes et s’arrêter automatiquement afin d’attirer immédiatement l’attention des superviseurs. Cela libère également les opérateurs du contrôle permanent des machines, les laissant libres de se concentrer sur les tâches qui leur permettent d’exercer la compétence et le jugement propres aux humains. Utiliser les principes du Jidoka tout au long du processus de fabrication est donc un élément essentiel du système de production Toyota : essentiel pour les personnes car elles sont les moteurs de la résolution des problèmes et non les victimes de l’organisation. Essentiel pour la maîtrise de la qualité, des délais et des coûts. Essentiel, en somme, pour le client.

Il n’est pas toujours bien vu de tirer sur la corde !

Nous l’avons vu, l’andon, cette alarme, est l’une des pierres angulaires du Jidoka : pas d’alerte = pas de problème. Pas de problème = pas d’amélioration continue. Pourtant, lorsqu’est survenu un problème, combien de fois chacun d’entre nous a-t-il été pris de passion pour ce grain de poussière qui orne le bout de sa chaussure ? Bien sûr, depuis que nous faisons du management Lean, nos chaussures sont impeccablement cirées et nous regardons tous les problèmes, droit dans les yeux, sans ciller. Néanmoins, on ne peut nier qu’avant d’en arriver là, nous avons tous eu ces périodes de doutes face à la toute-puissance de nos managers de l’époque.

N’avons-nous jamais eu à essuyer la mauvaise foi ou le déni face à une situation problématique ?

N’avons-nous jamais été pris à parti alors que nous étions porteur d’un problème ou d’une mauvaise nouvelle ?

Sauf à avoir été recueilli par une louve dès le plus jeune âge, il y a malheureusement peu de chance qu’un individu n’ait jamais eu à faire face au déni, à la mauvaise foi, et d’une manière générale à une certaine forme d’injustice. Il est donc tout naturel qu’un certain nombre de stratégies de défense se soient mises en place au cours du temps : indifférence, cachotteries, mauvaise foi entre autres.

Ce qui a été appris peut être désappris, dans un sens comme dans l’autre. La confiance dans le Lean management n’est pas un dû. Elle nécessite, entre autres, du temps, de la bienveillance vis-à-vis du donneur d’alerte, de la constance dans l’attitude constructive adoptée et de la persévérance malgré les inévitables déconvenues. C’est à ce prix, modeste en fait, que chaque collaborateur acceptera sans crainte, et pour le bénéfice de tous, de tirer l’Andon !