Voici la suite du billet expliquant les réponses que j’aimerais pouvoir faire plus souvent à mes amis managers qui envisagent sérieusement leur nouveau rôle dans une transformation Lean, généralement à l’initiative de la haute direction…

Après la réponse à la question 1. »Qu’est ce qui va changer pour moi avec le Lean ? Le sens », la suite :

2. Puisque c’est si simple que cela, pourquoi est-ce que nous ne le faisons pas déjà? Le temps

3. Concrètement qu’est-ce que vous faites de différent des autres, nous on est déjà agiles/ lean depuis 2 ans ? L’efficience.

2.Le temps

“Cela prend 6 mois parce que j’ai du stock, on n’est pas assez nombreux ! C’est évident, il faut plus de monde pour produire plus, non ?”. Non ! Encore une fausse croyance. Du genre « Plus y a de gruyère, plus il y a de trous, donc moins il y a de gruyère ».  La seule différence entre ces deux assertions, c’est qu’il  y en a une dont le sophisme est patent, et l’autre qui fonde les décisions managériales de milliers d’entreprises. Sur la base du même « raisonnement ». Ce qui est facile à comprendre parait facilement vrai. A défaut de l’être.
A la place de “plus de monde” a priori sans réfléchir, la philosophie Lean propose aux collaborateurs de chercher comment obtenir plus de qualité finale, ce qui supprime les réclamations ; plus de valeur, ce qui supprime le support ; plus de qualité du travail, ce qui supprime les rework ; plus de collaboration et plus d’autonomie, qui suppriment les attentes ; plus d’apprentissage au poste de travail, ce qui supprime les défauts  (à ce propos, lire Jeffrey Liker).
Elle nous propose une démarche scientifique de recherche des causes d’irritants, d’obstacles, de défauts, de variabilité. (Deming). Une démarche mise en œuvre, non seulement par les personnes du marketing, le bureau d’étude, les architectes, les managers, bref ceux qui sont censés organiser le travail des autres, mais aussi et surtout par les collaborateurs opérationnels. Tout cela, tout ce travail d’amélioration du poste et des conditions de travail, ce sont les collaborateurs eux-mêmes qui le cherchent, qui le trouvent et qui le font. Avec non seulement votre accord, mais aussi votre soutien visible.
Ce soutien, c’est le temps. Le temps que vous allez exiger qu’ils prennent sur leur temps de production. Et le temps de coaching que vous allez passer avec eux sur leur poste de travail, en dehors de votre bureau.
Aïe aïe aïe ! Retirer des “ressources” d’une production que vous avez tant de mal à tenir ?  C’est dur, hein ? « Là on est / en pleine réorganisation / un peu sous l’eau
/ un peu en retard / en manque de ressources / c est pas le bon moment »
Finalement au pied du mur, vous avez un peu de mal à y croire, à ce beau discours….
Surtout que les abaques de temps sont aussi simples que connues : vous, c’est minimum 20 % de votre temps. Idéalement, 80 %. Vos collaborateurs, seulement 5 %. Idéalement, 10 %. Là vous n’y croyez plus du tout. Pouvoir faire plus avec moins, cela se saurait quand même, c’est évident non ? Non. C’est que vous considérez votre performance / productivité actuelle comme une donnée intangible et non modifiable.
Vous êtes intimement convaincu que l’efficience de tous les hommes et de toutes les équipes se valent, et surtout que la seule manière d’augmenter une production consiste à mettre plus de monde (effet multiplicande) ou plus de machines (effet démultiplicateur).
Là, c’est la preuve que le Lean est véritablement contre intuitif. Vous allez devoir faire confiance à vos collaborateurs pour qu’ils dégagent rapidement plus que les 10 % immédiats de perte de capacité de production dont vous venez d’accepter le principe. Toujours partant ? Hum, c’est risqué quand même…
En réalité il n y a aucune baisse de productivité. Jamais. Je n’en ai jamais vu.

Parce que si faire et défaire (et donc refaire) c’est toujours travailler, cela ne signifie pas pour autant produire de la valeur pour le client. Cela ne signifie pas faire rentrer de la trésorerie. Parce que faire, défaire et refaire, c’est au final faire trois fois le processus ou l’étape. Pour une seule vente. Une seule livraison de valeur au client. Trois fois plus longue. Qui a mobilisé trois fois plus d’énergie. Potentiel théorique d’amélioration : 200 %.
J’exagère ? Ce n’est pas comme cela chez vous bien sûr, cela n’arrive presque jamais chez vous. Vous le sauriez, non ?
En fait vous croyez le savoir déjà. Allez donc faire votre gemba, on en reparlera après si vous voulez…
La mauvaise nouvelle c’est que bien sûr vous n’arriverez jamais à ce potentiel théorique. Même les entreprises les plus efficientes n’atteignent qu’une petite fraction  de leur potentiel théorique, d’ailleurs très difficile à estimer du premier coup.
La bonne, c’est que revenu de votre gemba, vous aurez constaté qu’il est en fait bien supérieur à 200 %. Et donc qu’une amélioration de par exemple 40 % est parfaitement atteignable. Sans stress. Sans suppression d’emploi. Sans investissement majeur. En moins de dix-huit mois. Parfois moins de six mois. Avec les cerveaux, l’expérience, la bonne volonté, la réflexion et l’intelligence mobilisées de vos collaborateurs. Mobilisées par vous. Et qu’il y en a encore sous le pied.

Les cost killers eux, grattent péniblement 10 à 15 % d’amélioration effective des coûts, à grands coups de fermetures,  de perte d’emploi et d’employabilité, de pression sur les fournisseurs, de délocalisation, de chasse aux “ gaspillages”, de soi-disant Lean (outil, faux nez du renouveau tayloriste), de détérioration de la qualité, de transfert gratuit de savoir-faire et de brevets à l’autre bout du monde, de douleur sociale et humaine, de perte de connaissance, de destruction de l’environnement, et des techniques associées de mutualisation des coûts cachés. 15 % définitifs, immédiats, mais plafonnés. Tout cela parfaitement inutile, évitable et scandaleux. Mais tellement simple à comprendre, donc tellement crédible, n’est-ce pas ? Hélas oui.

3- L’efficience

« Nous on fait déjà tout ça, vos Post It, on a du déjà du management visuel, des réunions de stand up, flash meeting quotidien, des  KPI, une VSM, on fait des ateliers, j’entends que votre “lean philosophie” apporte la même chose, à quoi cela nous servira-t-il ?
Pardon mais tout cela, ce ne sont que des outils, “l’échafaudage” de la maison apprenante. De simples objets pédagogiques, dont la seule finalité est d’aider à apprendre quelque chose du métier, mais ça n’est pas du Lean. Qu’avez-vous avez appris exactement sur votre métier, avec tout ce bric à brac copié collé d’une équipe à l’autre par des équipes de consultants junior qui ne connaissent même pas votre métier, ni le leur ? Et dans vos équipes ? Y-a-t-il une seule chose que vous, personnellement, faisiez avant et que vous ne faites plus ? Ou bien une seule autre, que vous n’auriez jamais imaginé faire avant, et qui est aujourd’hui au cœur de votre pratique managériale ? Dont vous et vos équipes tirent une véritable satisfaction ?  Pouvez-vous citer une seule personne de votre équipe qui a résolu définitivement un problème technique et qui vous en a parlé ? Qui vous l’a montré sur son poste ? Qui vous aurait parlé de la prochaine idée d’amélioration qu’elle va réaliser ? Ou bien peut-être avez-vous réalisé vous-même une amélioration très significative ? Que vous avez montrée ?

Mais c’est juste cela, faire du Lean. Pas faire coller au mur des post it sans queue ni tête, sans raison ni réflexion autre que “on déploie du lean/ de l’agilité / du digital /  parce que la direction le demande / c’est à la mode / la concurrence le fait”. C’est accepter que le changement n’est pas confortable, et que moi,  manager, j’en suis le principal frein, tant que le changement ne concerne que les autres et pas moi, tant que je n’ai pas montré l’exemple, tant que je n’ai pas compris comme c’est dur et comme cet effort est gratifiant, tant que je garde ma pensée d’homme supérieur, seul autorisé à penser et à choisir le mode de travail à la place des hommes et des femmes de mes équipes.

La vraie bonne nouvelle, c’est que vous avez le choix. Cela dépend de vous.
La mauvaise, que cela dépend aussi de votre direction, et du degré réel d’autonomie qu’elle vous accorde. Et du type de changement qu’elle vise : outil ou philosophie ? Au final, vous avez toujours le choix : changer, ou bien changer.

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