Lors d’une visite au Japon, j’ai eu le plaisir de visiter un fournisseur de rang 2 de Toyota : Mifune. Parmi toutes les choses qui nous ont été expliquées, il y avait l’échange de personnel entre Mifune et le fournisseur de rang 1, voire Toyota directement. Dans la salle où nous avons été réunis pour une petite préparation avant la visite des ateliers, deux diplômes attestant la formation des cadres étaient fièrement exposés sur les murs. Mais pourquoi Toyota fait-il ces investissements dans la formation de ses fournisseurs ? Pourquoi une si forte implication lorsqu’il suffirait de publier le cahier des charges, définir les SLA, les KPI et les pénalités qui permettraient d’avoir l’assurance des résultats attendus ?

L’une des réponses qui vont de soi pour ceux qui gèrent un fournisseur, c’est la qualité. Les SLA, les PKI et les pénalités ne génèrent pas la qualité. Tout au plus, ils mesurent a posteriori si la qualité existe ou non. La documentation, les outils et les certifications apportés en gage de sérieux par le fournisseur ne changent pas grand-chose à ce constat : il n’y a toujours pas d’êtres humains dans tout cela.

L’implication de Toyota, entre autres, dans la formation à la qualité, permet de ramener les personnes au centre du jeu. Former les personnes, chez les prestataires, à voir des problèmes de qualité, à alerter immédiatement le chef d’équipe, à participer à la résolution des causes racines des problèmes et à identifier des opportunités d’amélioration régulièrement, cela permet de développer une culture commune bénéficiant tant au client final qu’à toute la chaîne de valeur.

Le système de pénalité augmente le prix de la prestation, car le fournisseur finit toujours par intégrer le coût du risque dans le montant de son offre. Un autre mode de fonctionnement est possible : choisir de s’impliquer dans la réussite de ses fournisseurs en leur rendant visite régulièrement pour comprendre la situation, échanger autour de la résolution de problèmes et de l’amélioration continue. Cela réhumanise les rapports.

Identifier la valeur ajoutée, définir la nature des entrants, déterminer les conditions de réussite et résoudre les problèmes sont des actions qui se font sur le terrain de chacune des parties prenantes. Cela clarifie la situation au bénéfice de chacun des maillons de la chaîne de valeur. C’est une des conditions incontournables de réussite, que le fournisseur se trouve à 10 ou à 10 000km.

Dès lors que l’on souhaite construire le succès d’une externalisation, l’investissement dans la relation interpersonnelle sur le Gemba doit être pris en compte avec beaucoup d’attention. Cela génère des coûts de formation et de déplacement que la direction des finances ne va pas forcément identifier d’emblée ni accepter a posteriori. Les déplacements réguliers sont également une contrainte que les employés ne sont pas forcément prêts à accepter sur la durée. A l’heure de la mondialisation des échanges de produits et services, il est donc plus que jamais nécessaire de dépasser la croyance qu’une activité peut être pilotée par le seul Taux Journalier Moyen du prestataire !