Lors du dernier Lean Digital Summit qui s’est tenu à Paris, j’ai eu le plaisir d’écouter un grand nombre d’intervenants de grande qualité. Certains étaient venus pour nous faire part de leur réflexion, issue de nombreuses années de pratique, d’autres étaient venus partager leurs résultats également issus de leur pratique.

Les Japonais utilisent le mot « Shitsuke » pour souligner la nécessité de pérenniser et améliorer l’existant lorsqu’ils entreprennent une démarche de 5S. Dans notre vie professionnelle comme dans nos affaires privées, cette envie de voir les dynamiques positives perdurer est tout aussi présente même si elle est rarement évoquée aussi clairement. Shitsuke sera en quelque sorte la persistance de la vision qui va se traduire en réalités opérationnelles.

« Quand le chef s’arrête de marcher, le soldat s’assoit, quand le chef s’assoit, le soldat se couche. » Cette maxime que j’ai entendue lors de mon service national décrit assez bien l’histoire d’Intuit. En l’occurrence, il s’agit pour cette entreprise de ne pas mourir. Pour Intuit, ne pas mourir c’est se réinventer avant d’y être contraints. Se réinventer ? Oui, mais comment faire opérationnellement ?

Pour cela, les responsables ont une martingale : avoir l’indéfectible volonté de se focaliser, à tout prix, sur les attentes de leurs clients. Naturellement, cela a un petit effet secondaire qui nécessite une certaine tournure d’esprit. En effet, se réinventer en permanence, c’est aussi rendre obsolète ce qui nous a rendu si fiers hier. En réalisant des fouilles dans le sous-sol de nos villes millénaires, il n’est pas rare de constater que celles-ci sont construites par-dessus plusieurs versions d’elles-mêmes. Pour autant, à l’heure où se pose la question de la restauration de Notre Dame, personne n’imagine de la raser pour en construire une version plus moderne.

L’entreprise n’est pas un monument historique. Comme pour Thomas Cook, les dirigeants qui ont cru que l’âge vénérable de leur entreprise en faisait des institutions intemporelles en ont été pour leurs frais. Si nous sommes d’accords sur ce constat, il n’en demeure pas moins que le changement est un renoncement et une source d’incertitude, donc de stress pour les employés. Deux grandes familles d’actions s’offrent à nous pour avoir des personnes qui réinventent l’entreprise : changer d’employés ou accompagner les personnes dans le changement. Chez Intuit, c’est la deuxième solution, la plus (c)lean, qui a été privilégiée.

Pour cela, l’entreprise s’est dotée de deux outils :

• Le premier est une matrice qui permet de sélectionner le bon problème à résoudre ; celui qui apportera le succès à l’entreprise. Ce doit être un problème important pour le client et qui n’a pas encore reçu de traitement satisfaisant. C’est également un problème qu’il est possible de résoudre convenablement par les personnes auxquelles il sera confié. Enfin, résoudre ce problème doit apporter un avantage compétitif durable.
• Le second tient à l’état d’esprit que l’entreprise promeut en son sein. Cela est conceptualisé sous le motto : design for delight. Trois postures simultanées doivent conduire l’action des personnes chez Intuit. Avoir une profonde empathie pour les clients. Avoir un raisonnement qui part d’un grand nombre d’idées pour se focaliser progressivement vers une solution. Une fréquence élevée d’expérimentations avec un feedback rapide des clients.

« Naturellement », cette obsession de l’adéquation entre les attentes du client et le service qui lui est rendu s’accompagne de ce qu’Intuit nomme « Follow me Homes ». Comprendre ce qui ne va pas avec le produit en consultant les réclamations du client est un effort méritoire et utile pour l’entreprise. Néanmoins, c’est déjà de la réparation de valeur. En revanche, tester l’innovation directement en compagnie du client fait gagner du temps et permet également de développer l’empathie recherchée ! C’est le choix d’Intuit !

Pour transformer la vision en actes quotidiens, l’entreprise s’appuie sur ses manageurs. Certes, ce n’est pas une innovation, mais il n’est pas inutile de le rappeler. Par ailleurs, l’escalier se balaie toujours en commençant par le haut. En plus d’éviter les retouches, cette métaphore poussiéreuse invite le manageur à montrer l’exemple. Ainsi, chez Intuit, le manageur forme régulièrement ses équipiers aux gestes attendus et les pratique lui-même. En plus d’un meilleur alignement, ce rituel d’échange sur les problèmes et leur résolution permet d’avoir un feedback rapide des collaborateurs. Mais, les manageurs ne sont pas seuls ! L’entreprise a également développé une communauté de spécialistes qui dispose de 10 % de son temps pour résoudre des problèmes et former ses collègues. Voici à nouveau le si difficile à obtenir : Work = Job + Kaizen !

Ne nous leurrons pas. Une présentation devant nos pairs met largement en avant nos succès. Néanmoins, cette volonté d’ouvrir au maximum le champ des possibles pour avancer vers une solution innovante par l’expérimentation contient implicitement une bonne dose d’échecs. Cela nous amène inévitablement à cette question : « Quand c’est un échec, que faisons-nous ?». L’un des intervenants au Lean Digital Summit a souligné le grand intérêt qu’il y a à célébrer également les échecs. J’espère pouvoir un jour écrire un article sur ce sujet !