« Faire et défaire, c’est toujours travailler ».
Cet adage de grand-mère, on se le répète quand on se retrouve – souvent – face à des équipes qui se démènent pour… compter les passes, mais pas les buts. Qu’est-ce que cela signifie ? Et bien que souvent, les collaborateurs sont entraînés à « travailler » mais pas à « réussir ». A réussir ce que veut le client, ce qui fait gagner de l’argent à l’entreprise, ce qui donne du sens à son travail.
Des exemples ? Il y en a plein !
Cet après-midi même, se tenait une réunion de crise dans le bureau à côté du mien parce qu’on venait de découvrir, à deux jours d’une mise en production, que le nettoyage de la base de données « qui avance bien », « sur lequel Laura passe ses journées depuis 3 semaines », « avec Florian qui lui donne un coup de main de temps en temps », « le tout chapeauté par la chef de projet Marie », et qui bien sûr est un pré-requis à cette mise en production, et bien… et bien, ce nettoyage n’est pas fini.
« Mais tu m’as toujours dit que ça avançait ??! »
« Mais oui, ça avance »
« Bah alors c’est fini »?
« Bah non »?
« Mais combien? »
« On en a fait 80. 80/400 ».
« AAAAAAAAAAAAAAAAAHHHHHHHHHHHHHH »
A force de vérifier que les gens travaillent (et se battent, même), on en oublie de les aider à réussir (lire ici).
Et il n’est pas question ici de stigmatiser Laura, Florian ou Marie.
Mais il est souvent question d’un système.
Un système qui, dans cette autre assurance, donnait comme objectif aux gestionnaires le nombre de dossiers « touchés », et non le nombre de remboursements effectués.
Qui, dans ce centre d’appel, rémunère les équipes proportionnellement au nombre d’appels passés, et non au nombre de ventes.
Qui, dans ce service informatique, compte le nombre d’incidents réparés, même s’ils reviennent chaque semaine…
Et dans une équipe agile, qui compte les points de user stories développés, alors qu’aucune n’a été terminée dans le sprint.
Dans une nouvelle étude de Stanford « les chercheurs ont constaté que les usines où les managers suivaient attentivement le processus de fabrication, les objectifs de production et le rendement des employés, et utilisaient ces données pour éclairer les décisions, étaient plus efficaces. Les usines où les dirigeants révisaient rarement les indicateurs et les cibles de rendement et promouvaient les employés en fonction de leur ancienneté ou de leurs relations plutôt qu’en fonction de leurs réalisations s’en tirent moins bien ».
Donc s’intéresser à ce qu’on veut réussir, ça paie. Et dans le match, c’est le nombre de buts.
Et vous, que dénombrez-vous ? Le nombre de passes, ou le nombre de buts ?
Better, faster, together 