« Manager lean as a coach » – partage d’expérience lean

« Manager lean as a coach » – partage d’expérience lean

Inès manage une équipe de support informatique qui a en charge la résolution des incidents et la réponse à un ensemble de demandes d’aide arrivant au fil de l’eau. Inès cherche à s’approprier les pratiques managériales du lean :

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Challenge

Elle a donc défini un premier challenge pour ses équipes : accélérer sur le traitement des incidents, avec comme premier pallier de respecter les engagements de service (SLA) auxquels son service a souscrit.

Exemple de SLA : cinq jours pour retrouver un fonctionnement informatique normal pour des incidents de criticité moyenne.

L’équipe construit sa 1ère mesure : le taux de retard dans la remise en service est de 27 %.
Il y a donc matière à s’améliorer !

Gemba

L’équipe commence par mieux comprendre d’où viennent ces retards. Ils extraient un ensemble d’incidents, les analysent un par un et les organisent en « pareto », c’est-à-dire en piles d’incidents ayant la même caractéristique.

Ils sont surpris de découvrir que certaines familles comportent un nombre significatif d’incidents de même nature, alors qu’ils les croyaient plutôt uniques.

Kaizen

Arnaud, l’un des membres de l’équipe, propose de prendre en charge les incidents liés à la facturation entre l’entreprise et ses clients. Inès se réjouit de voir le kaizen commencer.

Elle continue dans sa posture de « manager as a coach » et cherche maintenant à ce qu’Arnaud comprenne bien l’importance du sujet qu’il travaille avant d’engager l’amélioration. Arnaud arrive à la liste suivante :

  1. Les problèmes de facturation créent des tensions entre l’entreprise et la comptabilité de ses clients,
  2. La législation oblige à un règlement des factures sous 45 jours, délai difficile à tenir s’il y a un incident,
  3. Le département Finance se plaint d’avoir des incertitudes sur la facturation et le chiffre d’affaires.

Une fois l’impact posé, Arnaud entre maintenant dans la recherche de causes.

Dans son gemba, il lui apparait très vite que le standard de traitement des tickets n’est pas respecté. A titre d’exemple, sur l’un des incidents, l’équipe attend une validation externe du « métier » sur une solution très technique, sur laquelle le métier n’a pourtant pas de compétence particulière. Le temps s’allonge et le SLA n’est pas respecté.

D’autre part, les incidents ouverts disparaissent du radar des équipes « métier ». Chacun reçoit nominativement les incidents sur lesquels sa contribution est attendue. Il n’en existe aucune liste récapitulative et, avec un peu d’inattention, les incidents disparaissent. Beaucoup ne savent pas qu’ils ont un incident à regarder et une action à conduire.

Arnaud propose à Inès de retravailler les standards avec les « métiers » puis d’y former leurs interlocuteurs. A titre de pense-bête, il propose aussi de donner à leurs interlocuteurs « métiers » l’accès à leur management visuel du flux des tickets et de faire un point hebdomadaire pour voir s’il y a des problèmes particuliers.

Une fois ces actions conduites, le taux d’incidents hors SLA descend de 27 % à 15 %.
Arnaud en est bien fier.

A la question d’Inès de savoir ce qui l’a le plus marqué dans son PDCA, il explique avoir été très étonné par les impacts concrets des incidents informatiques. Lui voyait une panne comme une panne de machine, et non comme un vrai risque commercial et financier.

L’histoire ne s’arrête pas là

Inès est guidée dans son parcours de manager lean par un coach lean expérimenté. Arnaud et elle profitent d’une de ses visites pour lui présenter le PDCA. A l’issue d’un échange à trois autour des questions du coach, la recommandation qu’il laisse est de réfléchir à deux points :

Question 1 pour Arnaud : Construire et partager un standard a manifestement permis de passer une marche mais il reste encore 15 % des incidents résolus hors SLA. Pourquoi ? Il faut retourner sur le terrain et creuser au-delà des problèmes les plus évidents.

Question 2 pour Inès : Comment faire vivre un standard et son usage sur le long terme ? Au moment où les bonnes volontés se mobilisent pour le construire, chacun progresse dans sa compréhension du processus. Mais ensuite, on oublie, les gens changent et les bonnes pratiques risquent de disparaitre.

Et vous, lecteur, qu’auriez-vous laissé comme question à Arnaud et Inès ?

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