Leader et manager lean, vous changez de poste. Par quoi commencer ? 

Après trois ou cinq années d’efforts et d’amélioration continue, qui ont abouti à des résultats époustouflants obtenus par vos équipes gonflées à bloc, vous vous apprêtez à prendre un nouveau poste, une petite larme à l’œil  et la poitrine gonflée par le vent du large.

Ailleurs, que ce soit dans une autre entité du même groupe ou dans une autre entreprise, vous vous apprêtez à quitter votre joli système lean un peu hors norme, qui tourne comme un coucou suisse, pour un autre quadrant régi par d’autres paradigmes plus traditionnels. Voire carrément normatifs. Aïe !

Ce que le lean vous a apporté, à vous et à vos équipes, est si structurant que vous n’avez pas du tout l’intention d’y renoncer. Comment allez-vous donc bien pouvoir vous y prendre ?

Fort de votre expertise, vous vous demandez par quoi commencer, dans quel ordre reconstruire un système qui aie du sens, et comment faire monter vos futurs collaborateurs à bord de vos convictions ?

Andon !

Vous êtes simplement en train d’oublier le rôle premier de tout manager lean : construire un écosystème qui favorise et valorise l’apprentissage. Vous vous concentrez sur les techniques, sur les outils du lean, sur un potentiel d’amélioration : andon !

Certes, une compréhension factuelle des attentes effectives de vos clients via des VOC et paretos de réclamations, vous permettront de prendre de meilleures décisions, individuelles ou collectives.

Certes, le choix de quelques indicateurs quotidiens de volumes, de qualité et de sécurité, reflets de l’activité opérationnelle, redonnera le sens de la journée ou de la semaine de travail à tout un chacun.

Certes, la réflexion collective devant une représentation complète de votre flux de production, étape par étape, va tirer ce même flux vers beaucoup plus de collaboration concrète, vers une répartition plus équilibrée entre les personnes et vers une priorisation incroyablement plus efficiente de leurs activités.

Certes, la remontée quotidienne de succès et de problèmes à résoudre sera non seulement le moteur d’une relation de confiance renouvelée entre vous et vos équipes, mais encore celui d’une amélioration inimaginable des performances. L’un allant avec l’autre.

Mais tout cela ne sera possible que dans un second temps, après que vous ayez établi un unique pré-requis. Lequel ? En tant que manager lean, c’est à vous de faire la preuve que vous respectez vraiment vos collaborateurs.
Et pas avec le baratin de « la porte toujours ouverte » mais jamais franchie, ni celui du servant leader vide de sens et d’actions concrètes, ni celui de l’équipe agile auto-gérée sans le moindre indicateur de performance, ni celui de l’entreprise si bien libérée de toute contrainte économique qu’elle finit par mettre la clef sous la porte ou se faire racheter par le premier fond de pension venu.
C’est à vous donc, de leur faire la preuve que vous les respectez vraiment.
Et pas avec les jolis mots bien tournés de ceux dont le métier est de parler brillamment en public, mais avec deux actions simples :

Première action : décider de vous intéresser en tout premier lieu à leurs « petits » irritants quotidiens à eux, aux cailloux dans leurs chaussures. Vous ignorez de quoi il s’agit ? Bingo ! Vous venez de gagner votre premier ticket de gemba. Votre première action lean.
Vous allez en voir, des obstacles, à raison d’un gemba par semaine….

Deuxième action : créer une ligne budgétaire dans l’outil de suivi des temps, spécifiquement consacrée aux activités d’amélioration continue. Et exiger de tout un chacun de s’en servir à hauteur de 10 % de son temps, vous y compris. Le job, c’est 90 % du temps pour (essayer de) produire, et 10 % pour réfléchir à  une « meilleure » manière de le faire.

Meilleure pour le client, meilleure pour l’entreprise, meilleure pour les collaborateurs. Mura, muda, muri, les trois en même temps.
Il serait complétement irrespectueux, voire indécent, de demander aux personnes d’identifier et de mener des actions d’amélioration sans leur donner réellement le temps pour le faire, non ?

L’une des particularités fondamentales du lean, ce n’est pas de dire ce que l’on va faire, mais de faire ce que l’on avait dit que l’on allait faire.

Donc oui, 10 % non négociable. Cela fait un mois plein par an, deux jours par mois, une demi-journée par semaine, 45 minutes par jour. De temps de production en moins. Donc de productivité immédiate en moins. Par personne ! 
A première vue, cela parait complètement fou. A seconde vue, encore plus. « Déjà qu’on n’y arrive pas, il faudrait en plus retirer l’équivalent d’un ETP (une personne) sur dix des activités productives ? Au prix où je paye les prestataires que l’on m’a vendus comme des experts, plus mes équipes qui sont sous l’eau ! Ça n’est pas pour les former en plus ! Seul un fou pourrait y consentir… »
C’est ce « bon sens » qui explique pourquoi les entreprises tayloristes et leurs dirigeants ne le font pas. Y compris celles déguisées en « entreprises lean » ou « agiles » ou « bienveillantes » qui sont légions.

La pensée lean considère de manière très contre-intuitive ces 10 % pour ce qu’ils sont : un investissement indispensable pour améliorer les compétences des collaborateurs, donc l’efficience de l’entreprise, donc sa capacité à retenir et à développer sa clientèle, donc son CA et sa marge, et celle à attirer, reconnaitre  et fidéliser les talents.
Pour gagner, il faut accepter de miser.

Pour gagner, il faut accepter le fait sidérant que constitue l’immense étendue de l’ignorance dans une vaste majorité des entreprises, dont la vôtre.
Le manque criant de savoir formulé, de documentation à jour, de cartographie et de connaissance de l’existant, le manque d’informations de base, le manque de maitrise, le manque d’outils, le manque de collaboration, l’absence totale de coordination, le manque de savoir utile, l’ignorance même de la nature des dizaines, voire des centaines de compétences nécessaires au sein d’une simple équipe de 15 personnes.
Tout ceci étant la conséquence directe, non pas de la fatalité, mais de dizaines d’années d’arbitrages renouvelés en défaveur de la constitution de ces savoirs. La conséquence du prodigieux gaspillage de l’intelligence humaine qu’organise délibérément le taylorisme.
La pensée scientifique reste très différente de la pensée magique.

Ah oui ! Les 10 % ?
Votre patron ne sera jamais d accord.

Ne me dites pas que vous avez accepté de venir chez lui sans avoir débattu avec lui de ces quatre points essentiels : ses attentes à lui, le lean comme un moyen harmonieux d’y parvenir, votre liberté d’action à vous, et cet investissement de 10 % du temps comme la marque du respect dont vous témoignez tous deux auprès de vos collaborateurs ? Si vous prenez ce poste, c’est auréolé de votre réputation et de vos résultats. Ceux que vous et vos équipes ont obtenus grâce à cet investissement de 10 % de leur temps que vous leur aviez demandé. Des résultats évidemment très très supérieurs à 10 % d’amélioration par an, que vous proposez de réitérer, en vous appuyant sur la même philosophie et les mêmes engagements que précédemment.

Et sinon, par quelle déraison vous retrouveriez-vous dans un contexte et sous une autorité qui dénierait l’essentiel de vos valeurs professionnelles, dont la vôtre ? Le monde, ici comme ailleurs, manque cruellement des compétences de managers lean comme vous.

Il ne tient qu’à vous de choisir votre patron : celui qui vous soutiendra vous, comme vous soutenez vos équipes, par ses actions et par ses décisions, plutôt que par des mots.

Pas de bras, pas de chocolat.