Vous qui dirigez une entreprise, vous êtes plutôt Fiat ou Toyota ? Il ne s’agit pas ici de réfléchir sur le plan des préférences personnelles vis-à-vis d’un modèle de voiture, mais plutôt de réfléchir à l’entreprise que l’on voudrait diriger.

Y réfléchir conduira aussi à réfléchir à quelle stratégie de production et de management faut-il alors privilégier : plutôt world class manufacturing (« WCM ») comme chez Fiat ou lean comme chez Toyota ?

Voici quelques éléments pour nourrir la réflexion :

Toyota	Fiat
Toyota est le premier producteur mondial d’automobiles en 2022. Comme d’ailleurs en 2021 et 2020. Ventes de véhicule en 2022 : 10,5 millions	Fiat a fusionné avec PSA en 2021 et ses chiffres de vente ne sont plus publiés. En 2020, FCA (Fiat et Chrysler confondu) avait vendu 3,4 millions de véhicules
Le bénéfice net de Toyota est autour de 18 milliards d’euros en 2019 et en 2020, dernières années de publication des chiffres de Fiat.	Celui de Fiat est de 2,7 milliards d’euros en 2019 et tombe à 24 … millions en 2020.
Toyota a une ingénierie performante. Le constructeur est présent sur tous les segments de véhicule. Il est leader des voitures hybrides et pionnier des voitures à hydrogène.	Avant rachat, la gamme Fiat était vieillissante, avec très peu de modèles et peu d’investissement dans les énergies renouvelables.
Dans le classement de la fiabilité des marques d’Euroconsumers, Toyota obtient la note de 91 sur 100	Dans le même classement, Fiat obtient … 76

Alors Fiat ou Toyota ? WCM ou lean ? Dans quelle direction aimeriez-vous orienter votre entreprise ?

La comparaison est cruelle, j’en conviens.

Une question pour dirigeant

L’idée de cet article m’est venue des échanges que j’entretiens avec différents dirigeants de structures de toutes tailles. Le sujet me parait loin d’être anecdotique car chaque dirigeant a la liberté de choisir ses modèles (management, production, ingénierie) et ses choix vont impacter durablement la profitabilité et la compétitivité de son entreprise.

Certains d’entre eux embrassent le lean, obtiennent des résultats très satisfaisants et y trouvent un vrai plaisir personnel. Leurs succès ont trois caractéristiques communes :

1. La dimension managériale du lean correspond à leur image de dirigeant. Donner à chaque employé la liberté de challenger le système, d’expérimenter des idées nouvelles et de travailler en dehors des silos, cela leur plait.
2. La bonne santé économique de leur entreprise ou de leur business unité n’est pas pour eux une plaisanterie. Alors ils sont clairs sur les liens forts entre et les résultats inscrits au bilan, la satisfaction de leurs clients et la performance de leurs opérations.
3. Ils acceptent de jouer le jeu et s’entourent des bons experts. Ils vont sur le terrain, ils engagent leurs managers dans le lean, ils clarifient leurs objectifs, ils challengent les situations.

J’en citerais beaucoup s’il le fallait, avec en tête de liste une grande banquière italienne, Gabriella Seravalle qui m’a profondément impressionnée[1].

D’autres ont des engagements moins entiers vis-à-vis du lean management, pour des raisons multiples parmi lesquelles :

• Cela prend du temps.   
  Eh oui, on ne devient pas un leader mondial rentable en quelques mois. Le raisonnement qui dit « le lean demande constance et détermination donc je vais en extraire un petit quick win rapide qui fera l’affaire » a le mérite de rendre accessible l’activité lean et l’inconvénient de ne pas mener très loin.
• Cela prend de l’énergie.              
  Les abaques disent qu’il faut mobiliser 1 « coach lean » pendant 3 ans pour accompagner 150 employés. Quand on dirige 5 000 personnes, il faut s’imaginer une cohorte de 35 coachs qui vont devoir porter un message commun, avec une expertise commune. C’est un effort bien plus important que le seul « coaching du dirigeant » dont on entend souvent parler.
• Cela demande de se battre contre ses propres opinions.             
  Il n’y a pas de réduction des délais sans réduction des défauts, devient une évidence pour ceux qui adoptent le lean, alors que dans les premiers échanges, l’idée est quasiment inacceptable. Ceci n’est qu’un exemple de la déconstruction / reconstruction que notre cerveau, heureusement très plastique, va devoir réaliser.

Arrêtons la liste ici, l’idée est claire : il faut choisir son modèle de façon éclairée et l’adopter sans compromis.

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[1] Gabriella Seravalle a obtenu une réduction de 2,3 points du ratio dépenses/revenus de sa banque grâce à sa détermination à emmener tout le monde dans le lean. Une fois partie, ses successeurs ont eu envie de … « nouveauté » : ils ont décidé de basculer dans le world class manufacturing et ont perdu 4 points de ratio. Fiat ou Toyota : il faut choisir.