Lean Green partie 3 : agir ensemble et concrétiser les opportunités

 

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De l’autre côté de la montagne, l’herbe est plus verte !

Nous avons vu dans les parties précédentes de cet article la clarification de ce que devrait être le développement pour être effectivement durable. Il est facile de s’y perdre dès lors que l’approche n’est pas radicale et les ratés sont nombreux. Ces ratés sont autant d’occasion d’apprendre et d’opportunités d’améliorations.

Ainsi, se lancer dans le développement durable fort n’a vraiment rien d’évident. Comme le souligne Ray C. Anderson dans son livre[1], il s’agit de gravir la montagne. Cela requiert 3 éléments incontournables : Lire la suite « Lean Green partie 3 : agir ensemble et concrétiser les opportunités »

Lean Green partie 2 : Voir ensemble ce que nous faisons réellement

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L’impossible passage du développement durable faible au développement durable fort ?

Dans la première partie de cet article, nous avons retracé ensemble la compréhension de plus en plus claire de ce que devrait être le développement durable. Fallait-il encore la faire partager au plus grand nombre : l’agenda 21 soulignait qu’une large participation du public à la prise de décision est une condition fondamentale pour la réalisation du développement durable. Plus de 20 ans après la conférence de Rio, l’objectif semble largement atteint. Ainsi, de nombreuses voix s’élèvent contre la façon dont les gouvernements et les entreprises se sont approprié le concept des trois piliers du développement durable et la conservation des capitaux financiers, sociétaux et environnementaux. Lire la suite « Lean Green partie 2 : Voir ensemble ce que nous faisons réellement »

Lean et développement durable : le mariage parfait !

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Partie 1 : comprendre ensemble ce que nous voulons réussir

Pourquoi les entreprises devraient-elles s’intéresser au Lean tel que le pratique Toyota ? Bien entendu, pour ré-enchanter leurs clients, en vendant des produits d’une qualité irréprochable, en diminuant les délais et les coûts tout en valorisant et favorisant les contributions intellectuelles de TOUS ses employés et fournisseurs.

Dans le contexte de la reconstruction économique du Japon après-guerre, l’Histoire a également amené Toyota à adopter un développement durable, sans pleinement appréhender la force de ce choix pour le reste de la planète. Au-delà de la démarche économique, Toyota s’attache depuis toujours à avoir une empreinte sociétale positive, notamment vis-à-vis de ses fournisseurs et des bassins de population où se trouvent ses propres usines. Depuis deux décennies, Toyota s’est également choisi des objectifs environnementaux. Naturellement, chez Toyota, qui dit objectifs dit challenge, donc écart, donc problèmes à résoudre. Tout aussi naturellement, le caractère scientifique des outils du Lean est un levier indispensable pour relever le défi que s’est lancé l’entreprise en matière de développement durable. Si chacun se fait une image plutôt claire du Lean, selon deux écoles : le Lean de Toyota et celui des autres, qu’en est-il du développement durable aujourd’hui, et qu’est-ce que cela implique pour les entreprises qui voudraient se parer de ses vertus ? Tout d’abord, un peu d’Histoire… Lire la suite « Lean et développement durable : le mariage parfait ! »

L’auto-contrôle : source d’autonomie et de confiance

autocontrole-lean-operae-partnersLa qualité construite dans le processus de fabrication comporte de nombreux outils. Au cours de nos visites d’entreprises japonaises, nous avons eu le plaisir d’observer plusieurs déclinaisons de l’autocontrôle.

Plus il y a d’opérations entre la détection et la correction d’un défaut, plus on consomme de temps des personnes et de matériaux à continuer la transformation d’un produit non conforme. Le tout aboutira à un gaspillage (muda) : la retouche. Dans le pire des cas, le produit est irrécupérable et doit être traité comme un déchet. Par exemple, dans l’industrie alimentaire, un produit comportant un défaut bactérien entraîne a minima la destruction du lot et l’arrêt de la chaîne pour décontamination. Dans l’IT, ce processus sera pudiquement appelé « dé-commissionnement » et « reprise de données ». Lire la suite « L’auto-contrôle : source d’autonomie et de confiance »

Poka yoke : objectif zéro erreur !

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La qualité construite dans le processus de fabrication (jidoka) comporte de nombreux outils. Au cours de nos visites d’entreprises japonaises, nous avons eu le plaisir d’observer plusieurs déclinaisons du poka yoke.

Dans la prime jeunesse de ce concept, il s’agissait du baka yoke : l’anti-idiot. Au fil de la maturation de ce concept, l’angle d’observation du problème à régler a radicalement changé. Ce n’est plus la maladresse de la personne qui est adressée, mais les conditions de réalisation d’une opération qui doivent empêcher l’erreur. Le poka yoke est donc un anti-erreur, un détrompeur. Il vise à mettre en place des conditions opératoires qui vont limiter les choix des personnes jusqu’à la situation optimale : l’absence d’alternative au bon choix ! Lire la suite « Poka yoke : objectif zéro erreur ! »

Sans une bonne expérience client… Les bénéfices prennent l’air !

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Il était une fois un papa qui, avec sa fille, allait lui acheter une applique pour sa chambre remise à neuf. Le voilà, tout heureux, reparti du magasin après seulement 45 minutes. Il installe l’applique, puis les ampoules LED. En fait non. Il désinstalle l’applique, puis installe les ampoules LED. En fait non. Il n’arrive pas à installer les ampoules LED. Pourtant, sur les ampoules, il y a bien écrit « diamètre 50 », comme sur la boîte de l’applique, mais ça ne rentre pas ! Cela rentre d’autant moins que la ventouse fournie avec l’applique… Est inopérante pour positionner des ampoules dont la surface n’est pas lisse… Une précision que le fabriquant a jugée inutile.

Papa a décidé d’être cool, ce sont les vacances. Il retournera au magasin vendredi matin dès potron-minet, histoire de ne pas ruiner totalement sa dernière journée de congés. Lire la suite « Sans une bonne expérience client… Les bénéfices prennent l’air ! »

Il n’y a pas de manifeste Lean. Voici pourquoi

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Traduction de l’article « There is no Lean manifesto… Here’s why » de Michael Ballé et Dimitri Baeli paru sur Planet-Lean.com

Synopsis – Pourquoi le Lean n’a-t-il pas de manifeste ? Les auteurs mettent en évidence les principes fondamentaux et les valeurs de la pensée Lean, mais avertissent qu’on ne peut aller bien loin sans l’apprentissage développé, chaque jour, par la résolution du problème suivant.

Par Dimitri Baeli, Directeur Technique chez LesFurets.com, et Michael Ballé, auteur, Coach de CEO et cofondateur de l’Institut Lean France

Le Manifeste Agile a été LA référence pour tous les développeurs qui cherchent une meilleure façon de créer des logiciels depuis 2000. Dix-sept ans après son écriture, il est tout aussi pertinent – portant les valeurs de base des agilistes à travers le monde.

Si vous n’avez jamais parcouru le Manifeste Agile, il est intéressant de lire ce qu’il dit (la source originale peut être trouvée ici):

« Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire. Lire la suite « Il n’y a pas de manifeste Lean. Voici pourquoi »