Catégorie : Digital

« Travail agile : mode d’emploi » de Koichiro Toda

« Travail agile : mode d’emploi » de Koichiro Toda

Travail agile, mode d’emploi de Koichiro Toda est disponible en français. Traduit par Laurence Drabik et Pierre Jannez, ce guide pratique propose une explication claire et accessible pour allier agilité et pratiques lean dans le développement logiciel. Toda initie les lecteurs à un mode de travail agile basé sur la philosophie du Toyota Way1, il propose des méthodes concrètes et des principes fondamentaux pour l’utilisation optimale des ressources et la suppression des gaspillages, le tout afin d’obtenir des résultats rapidement et efficacement.

travail agile mode d'emploi

Grâce à ses dix ans d’expérience dans le développement logiciel agile en tant que Scrum Master et son expertise du Toyota Way, Koichiro Toda propose une méthodologie adaptable et accessible à tous, pour une mise en œuvre immédiate des pratiques lean et agile dans le développement logiciel.

Les points clés en résumé :

Utilisation optimale des ressources : éviter le gaspillage à tous les niveaux et maximiser la valeur ajoutée dans son travail quotidien en s’appuyant sur les 5 principes fondamentaux du travail agile : 

  • la visualisation du travail avec le mieruka
  • la préparation du travail avec le dandori
  • la timebox pour une meilleure concentration et plus d’efficacité
  • la rétrospective en vue du kaizen avec le hansei, 
  • le travail en équipe pour accélérer.

Influence de la méthode Toyota Way : inspirée par les principes et les valeurs du Toyota Way, cette nouvelle approche intègre des processus de production efficaces et des principes de leadership éprouvés.

Expérience pratique : l’auteur s’appuie sur ses dix années d’expérience dans le développement logiciel agile et l’enseignement du Toyota Way.

Des principes et techniques fondamentaux facilement compréhensibles et immédiatement applicables.

  1. Le Toyota Way, est basé sur des idées simples et logiques : l’amélioration continue et le respect de la personne. C’est une organisation apprenante, qui valorise la confiance mutuelle et la prospérité à long terme. source : https://www.toyota.fr/decouvrez-toyota/recrutement/nos-valeurs ↩︎

Dirigeants Lean – que pouvez-vous attendre de vos départements fonctionnels ?

Dirigeants Lean – que pouvez-vous attendre de vos départements fonctionnels ?

Il faut de la cohérence dans une transformation et il est indispensable d’étendre le lean à ses fonctions

Toute transformation lean commence par les départements les plus opérationnels : l’usine et la supply chain dans l’industrie, la chaine front / back office dans la banque et l’assurance, les travaux et la maintenance dans la gestion de réseaux, etc… Le dirigeant de l’entreprise qui se lance dans le lean va consacrer trois ans ou plus de sa vie professionnelle à réconcilier vision stratégique et amélioration de terrain et à animer à tous les étages une culture et une pratique (le kaizen) de la réduction des défauts, des délais et des gaspillages.

Vaste chantier qui va faire émerger petit à petit la nécessité d’obtenir une contribution active de ses départements fonctionnels. Les raisons évoquées sont multiples :

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Le standard… vous l’avez ?

Le standard… vous l’avez ?

Une histoire, deux lectures

Voici l’histoire d’une situation déplaisante, d’aucuns l’appelleraient « problème », qui a duré 1 an et qui s’est résolue en à peine un mois. Je propose de vous raconter cette résolution tout d’abord, puis de la sous-titrer en langage Lean.

L’histoire se déroule dans un grand groupe informatique, très engagé dans la production et l’exploitation de données informatiques à destination de nombreux cas d’usage, en particulier la production de rapports hebdomadaires.

Les protagonistes de cette histoire sont au nombre de trois, ils ont chacun leur rapport hebdomadaire représentant sous différents angles les incidents qui se développent chaque jour dans la production informatique du groupe.

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« Lean Journey » d’un grand DSI Lean

« Lean Journey » d’un grand DSI Lean

Etienne de Susanne nous a présentés lors de la conférence FlowCon 4 années de déploiement du lean management, d’abord chez Michelin en tant que dirigeant de l’entité « Customer Experience » puis de DSI d’Euromaster. J’ai passé un excellent moment !

Ce texte n’a pas pour vocation de transcrire toute la conférence. Il s’agit d’un ensemble de points qui m’ont intéressée, classés en deux parties :

  1. Qu’obtient-on quand on déploie le lean à l’échelle d’un département ou d’une DSI ?
  2. Comment s’y prend-on ?
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Jidoka, IA générative et kaizen

Jidoka, IA générative et kaizen

Google Cloud définit l’IA générative ou l’intelligence artificielle générative comme « l’utilisation de l’IA pour créer de nouveaux contenus, comme du texte, des images, de la musique, de l’audio et des vidéos ». Le lean dans les activités de service est l’une de nos principales expertises et nos clients s’intéressent bien sûr à l’IA générative. Donc nous aussi. On pourrait par exemple imaginer que nos clients banque, assurance ou société de gestion d’actifs exploitent l’IA générative pour construire plus vite et avec moins d’effort les reportings qu’ils ont l’obligation de produire. Il y en a des quantités ! Un domaine d’application par excellence : les reportings sur les milliers de fonds d’investissement existants. Ils sont produits sur des bases très régulières, allant de la semaine à l’année, et ont une structure très standardisée.

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La cantine, le pareto et le senseï

La cantine, le pareto et le senseï

L’aspect le plus spécifique du lean IT est le suivant : l’impérieuse nécessité de regarder de quoi on parle. Dans ce monde de knowledge workers, tout prend la forme d’une variable. Ceci est une demande et cela est une évolution (parfois fonctionnelle, parfois corrective), cela est un incident et ceci est une alerte, etc, etc, etc. Idem dans la production : un environnement, une instance, …

Une fois que la nature de ce dont on parle est posée, tout le monde s’en satisfait. On en arrive à bâtir des « processus cathédrales » sans savoir du tout de quoi il s’agit.

Je croise un jour de mai Olivier, l’un des patrons de la production informatique d’une entreprise du CAC 40. Nous avions eu l’occasion d’animer ensemble le déploiement du lean sur un pan important de son département et nous nous entendions bien. Je le vois exténué et j’en suis bien désolée.

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Dans votre A3, n’oubliez pas de parler des personnes !

Dans votre A3, n’oubliez pas de parler des personnes !

Introduction

Dans cet article, je vous propose de regarder un évènement précis qui a décidé du résultat d’un A3 que j’ai conduit il y a quelques temps.

L’objet de ce A3 était la réduction du nombre d’incidents générés par une production informatique. A la fin de l’exercice du A3, le nombre d’incidents de cette production est passé de 185 / jour (stable) à 99 / jour (stable) en 10 mois. Le gain obtenu par l’entreprise sur toute cette période a été estimé à 3,7M€, rien que sur le coût de traitement.

Est-ce que mon A3 a fait un « tout droit » vers son résultat ? Absolument pas ! Cet article est le récit du virage pris, qui a évité l’échec et atteint le succès.

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Le management visuel dans l’IT : comment allier en 3 étapes la satisfaction au travail et la performance dans une équipe de développeurs et product owners

Le management visuel dans l’IT : comment allier en 3 étapes la satisfaction au travail et la performance dans une équipe de développeurs et product owners

Voir, Comprendre, Agir

Délivrer de la valeur au client, dans les délais et en respectant la qualité requise est l’enjeu premier d’une équipe IT, et de toute équipe quel que soit son domaine d’activité.

Dans cet article, je vais vous parler d’une équipe IT (PO et développeurs) que j’ai accompagnée et qui avait justement des difficultés : elle avait très peu délivré sur ses derniers sprints et connaissait des problèmes de qualité.

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Lean IT : réflexions sur les liens entre Toyota et ses fournisseurs

Lean IT : réflexions sur les liens entre Toyota et ses fournisseurs

Cette recherche m’a été inspirée par une question récurrente qui se pose en informatique : comment travailler de façon lean avec ses fournisseurs et prestataires ?

Prenons par exemple un contrat cadre qui permet de mobiliser des responsables d’équipe, des développeurs ou des testeurs via une entreprise de service numérique : dans la mesure où ils ne sont pas salariés de l’entreprise, peut-on leur demander de travailler en flux tiré ? Ou ont-ils toute latitude pour s’organiser ? Et dans ce cas, comment engager des actions de résolution de problèmes pour améliorer le fonctionnement entre les deux entreprises ?

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Le paradoxe de Zénon revisité

Le paradoxe de Zénon revisité

Achille et la tortue, ou comment accélérer prodigieusement la vitesse de réalisation des nouveaux développements informatiques

Zénon d’Elée, au 5e siècle avant notre ère, énonçait son paradoxe bien connu : la tortue est 100 pas devant Achille ; ils font la course. Le temps qu’Achille fasse les 100 pas, la tortue en a fait 10 ; le temps qu’Achille couvre ces 10 pas, la tortue en a fait un ; si les choses continuent ainsi de suite, jamais Achille ne devrait rattraper la tortue ; et pourtant il la rattrape évidemment. Comment cela se peut-il donc ?

Une simple suite géométrique dont la convergence est fournie par la formule suivante : a / (1-q) soit 100/ (1-0,1) soit 100/0,9 = 111,11 mètres.

Fin de la course.

Il n’empêche que la belle mécanique théorique du 1/10 de plus à l’infini séduit nos esprits depuis 2500 ans. Et continue de le faire.

« L’évidence des sens est parfois fallacieuse », disait Parménide. Si les biais cognitifs n’étaient pas si attirants, nous ne nous égarerions point dans leurs pièges…

Supposons maintenant que la tortue avance en ligne droite du départ à l’arrivée, en prenant la bonne direction à chaque fois.

Et que Achille se trompe simplement de direction deux fois sur 10, à chaque pas.

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