Grande nouvelle : Cubik et Operae Partners annoncent leur rapprochement !

Grande nouvelle : Cubik et Operae Partners annoncent leur rapprochement !

Nous avons le plaisir de vous informer d’une étape majeure dans notre développement : Operae Partners et Cubik unissent leurs forces pour former le premier acteur indépendant du coaching, du conseil et de la formation en Lean Management en France.

Ce rapprochement repose sur une conception partagée du Lean Management, centrée sur l’amélioration de la performance opérationnelle, l’évolution des méthodes de travail et la satisfaction des clients et des collaborateurs.

Ce que cela signifie pour vous :

➡ Nos relations et notre collaboration demeurent inchangées. L’équipe d’Operae reste stable et pleinement à votre service.

➡ Nous sommes mieux armés pour accompagner la transformation des organisations dans tous les secteurs (industrie, services, santé, banque, numérique, etc.) et à tous les niveaux de l’entreprise, des équipes opérationnelles aux comités de direction.

➡ Nous intervenons sur toutes les fonctions de l’entreprise : de l’usine aux bureaux, en passant par la supply chain et les SI.

Quelques chiffres clés : 

  • 350 entreprises accompagnées chaque année 
  • 4 agences à Paris, Nantes, Toulouse et Lyon 
  • 120 collaborateurs unis par une ambition commune

Le communiqué de presse est à lire ici.

Comme toujours, nous sommes disponibles pour échanger : contact at operaepartners point com

Le Kaizen au Japon par rapport au monde anglophone

Dans la série « Kaizen », voici une traduction par Pierre Jannez d’un billet publié en 2013 par Michel Baudin sur son blog et intitulé « Kaizen in Japan versus the English-Speaking World« .

Dans le cadre d’une discussion sur la justification économique du Kaizen, Kenyon Denning a demandé ce qu’est et ce que n’est pas le Kaizen, en s’appuyant sur les définitions du dictionnaire anglais sur le Web.

Pourquoi chercher un terme technique japonais dans un dictionnaire anglais à usage général ?

Nous devrions plutôt nous concentrer sur ce que signifie le mot Kaizen en tant que terme technique au Japon. En effet, si nous utilisons ce terme uniquement pour décrire l’approche qui a contribué au succès de compagnies telles que Toyota, Honda, Matsushita, Kawasaki entre autres, nous induisons notre public en erreur en l’obligeant à nous écouter pour cette seule raison. Et le problème, c’est que nous utilisons effectivement ce terme avec signification biaisée.

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Sabotage, biais cognitifs et Lean : techniques de sabotage à l’usage des managers et superviseurs

Sabotage, biais cognitifs et Lean : techniques de sabotage à l’usage des managers et superviseurs

Dernier épisode de la série de Christian Ignace sur les biais cognitifs : après les techniques de sabotage à l’usage des dirigeants (ici), en voici cette fois-ci à l’usage des managers et superviseurs.

9. Demandez systématiquement des instructions par écrit. N’autorisez vos collaborateurs à agir qu’après une confirmation écrite de votre part. Décidez vous-même de tout. Ne déléguez rien du tout. Tardez à fournir vos instructions. Sanctionnez toute prise d’autonomie. Critiquez et dénigrez toute idée d’amélioration.

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Sabotage, biais cognitifs et Lean : techniques de sabotage à l’usage des dirigeants

Sabotage, biais cognitifs et Lean : techniques de sabotage à l’usage des dirigeants

Le lean management, entre autres vertus, propose des antidotes à ces facilitateurs de sabotage que sont les biais cognitifs (listés ici). Dans cet épisode, Christian Ignace présente la nature des concepts lean qui s’opposent aux techniques de sabotage et précise avec quels outils et leviers lean les contrer en changeant nos pratiques….

1 .Insistez pour que tout passe par des canaux officiels. Ne permettez pas que des raccourcis soient pris pour faciliter la prise de décisions. Multipliez à l’envie les contrôles, vérifications et autorisations redondantes tout le long des processus. Assurez-vous que chaque décision soit tracée. Assurez-vous que chacune des personnes en situation de valider une demande soit effectivement sollicitée. Ne permettez le lancement d’une action qu’une fois obtenue la totalité des validations attendues. Faites porter les contrôles sur le strict respect des consignes précédentes. Traquez et punissez les décisions prises en autonomie sans une validation explicite préalable de l’ensemble de la chaine hiérarchique. Faites contrôler les contrôles, demandez à ce que soient justifiés les écarts entre deux contrôles identiques d’une même étape. Créez des postes de travail dédiés à ces activités de contrôle ou de coordination des validations. Mettez en place des workflows pour administrer et automatiser ces contrôles.
Biais du besoin de certitude n° 4 & biais de confirmation n° 22 : je maîtrise ce que je contrôle, je contrôle ce que je vois. Connu aussi sous la blague des clefs perdues et du lampadaire
L’obstacle généré : gaspillages de type gestion du stock et étapes inutiles, qui ralentissent le flux d’un facteur deux à dix.
Le concept lean : le teamwork, stratégie de résolution de problèmes transverses. => les outils lean : le A3 ou PDCA ou QRQC, qui structurent la pensée autour de la démarche scientifique de résolution formalisée de problèmes complexes, par ceux qui en subissent les conséquences.

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Sabotage, biais cognitifs et Lean : introduction au manuel de sabotage de la CIA

Sabotage, biais cognitifs et Lean : introduction au manuel de sabotage de la CIA

En 1944, l’OSS, devenu CIA par la suite, éditait un petit manuel de sabotage en vingt-deux techniques plutôt simples et difficilement détectables : « Simple Sabotage Field Manual1 ».  Elles ont démontré à travers le temps leur stupéfiante efficacité pour décourager les bonnes volontés, dégrader les performances et perturber gravement la production. Un véritable manuel d’anti-management.

Pourtant de nos jours, de nombreuses entités, grandes ou petites, publiques ou privées, les appliquent spontanément, avec une constance aussi systématique que déconcertante. En fait, les dirigeants et le management qui les promeuvent ne voient pas que certaines de leurs actions et décisions de chaque jour sont autant d’actions de sabotage par eux-mêmes de leur propre activité.  Actions de sabotage qui, bien sûr, ne sont pas perçues comme telles, et qui sont toujours justifiées par d’excellentes “raisons logiques”. Ces raisons s’appuient sur des routines de pensées justement impensées, c’est-à-dire autant de biais cognitifs qui expliquent la pérennité de ces comportements.

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La catastrophe de Tchernobyl expliquée par les biais cognitifs

La catastrophe de Tchernobyl expliquée par les biais cognitifs

Premier épisode d’une série de billets de Christian Ignace consacrée aux biais cognitifs.

Clés de lecture : Les passages entre guillemets décrivent le déroulement de la catastrophe, ils sont tirés de l’article Wikipédia cité en référence. Les passages en italique décrivent le biais cognitif à l’œuvre qui explique chaque étape de la progression lente mais certaine vers cette catastrophe parfaitement évitable. Les numéros entre parenthèse font référence à la description des biais cognitifs disponible ici.

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Le défi d’Inoxtag et le Kaizen : l’art de l’amélioration continue pour gravir des sommets et réussir en IT

Le défi d’Inoxtag et le Kaizen : l’art de l’amélioration continue pour gravir des sommets et réussir en IT

Dans sa dernière vidéo, qui a fait sensation en France, le jeune Youtubeur Inoxtag a beaucoup fait parler de lui. Mais, ce qui a particulièrement attiré l’attention des internautes, c’est le terme « kaizen« . Que signifie réellement ce mot ? D’où nous vient-il ?

D’origine japonaise, kaizen se traduit par « amélioration continue », désignant l’idée de progresser chaque jour, même de manière minime, pour se rapprocher de ses objectifs.

toyota way
copyright Toyota

D’ailleurs, l’entreprise Toyota elle-même intègre ce mot dans son système de management, appelé « Toyota Way », qui décrit les cinq grandes valeurs de l’entreprise : le gemba, le kaizen, le challenge, le travail d’équipe et le respect.

Dans le Lean management qui s’inspire du modèle Toyota on retrouve le kaizen, ou plutôt les dix règles du kaizen qui nous donnent des précisions sur l’application de ce principe.

Je vous propose donc d’explorer ensemble ces dix règles et voir si Inoxtag a bien réussi à tous les respecter. En quoi l’ont-elles aidé à réussir son défi ? En même temps, je ferai un parallèle avec les principes d’application du kaizen dans une équipe IT.

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Les prochains rendez-vous d’Operae

Mettez du TPS dans vos pratiques Scrum
Inscrivez-vous à la masterclass animée par Koichiro Toda & Pierre Jannez
Jeudi 24 octobre – 9h à 17h à Paris 12e
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Innovez dans vos pratiques IT en participant à l’Académie Lean IT & Digital
Professionnels de l’informatique, embarquez pour une formation itinérante unique, animée par Marc Legru à partir de mardi 29 octobre.
Découvrez le programme

Comment convaincre un dirigeant d’adopter le lean pour adresser l’une de ses problématiques clés ?

Praticiens du lean, venez renforcer votre capacité de conviction en participant au jeu de la boulangerie Lean
Jeudi 21 novembre – 9h à 12h30 à Paris 19e

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Découvrez les fondamentaux du Lean
Rendez-vous à l’atelier cocottes d’initiation au Lean
jeudi 5 décembre – 9h à 12h30 à Paris 19e
Inscription ici

Kaizen – du film au lean

Kaizen – du film au lean

Si on vous pose la question du lien entre votre kaizen et le film, voici des éléments de réponse.

Le buzz est impressionnant. « Kaizen », c’est 500 salles et 330 000 spectateurs pour une projection unique, 8 000 000 de vues sur YouTube 24 heures plus tard et ce n’est que le début.

Le choix de « Kaizen » comme titre du film étonne car il s’agit d’un mot familier dans notre culture lean, mais un mot qui reste encore confidentiel dans la société en général. A quoi pensait Inoxtag, 22 ans, youtubeur, disrupteur quand il l’a choisi ?

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