Accélérer ? Faites du Lean

Par Marie-Pia Ignace

La culture économique du 21ème siècle fait de la vitesse un avantage compétitif à plusieurs titres :

le chiffre d’affaires est impacté par le temps qui s’écoule entre le moment où le client désire un objet ou un service et le moment où il en dispose. Abandonner un caddie déjà rempli parce que la file d’attente à la caisse est trop longue, renoncer à un achat parce que le produit n’est pas en stock et qu’il faut le commander changer de site internet parce que la livraison a lieu dans la semaine pour l’un et dans la journée pour son concurrent, etc… : nous avons tous une expérience personnelle de ce type de décision / déception. Du point de vue de l’entreprise, c’est juste du chiffre d’affaires qui s’évanouit alors que tous les efforts avaient été faits pour nous amener à consommer. vitesse-lean-management-operae-partners

la trésorerie des entreprises est impactée par le délai entre le moment où un client passe une commande et le moment où l’argent est sur le compte en banque de l’entreprise. Une promesse de règlement de facture n’est rien face à l’obligation de payer un salaire ou des charges, seul l’argent en banque compte. Il en va de même pour la capacité d’investir de l’entreprise, lancer des embauches, moderniser son parc, etc… : sans trésorerie, comment faire ? Emprunter ou ouvrir son capital n’est pas une solution satisfaisante et s’avère parfois même impossible. Accélérer sur cet aspect (le « time to cash »), cela passe aussi par livrer et facturer plus vite.

la légitimité même de l’entreprise dépend de sa capacité à s’adapter à son environnement et même, pour les plus performantes, de sa capacité à innover plus rapidement que d’autres. Le secteur des télécoms en est un exemple : dès que l’un des acteurs propose une innovation dans son offre, les autres se doivent d’y réagir aussi vite que possible pour éviter les désabonnements. Tout aussi stratégique même si le sujet est moins connu est la capacité de l’entreprise à s’adapter au fil de l’eau aux nouvelles normes qui encadrent son activité. Dans le domaine financier, par exemple, il y en a en permanence ne serait-ce que pour se battre mieux contre le blanchiment d’argent et le financement d’activités illégales.

Alors, faites du Lean ! Le Lean management porte dans son ADN la notion de vitesse et avec raison : la vitesse fait le lien entre la bonne santé commerciale et financière de l’entreprise, comme nous venons de le voir, et la bonne exécution des processus. Dans les entreprises Lean, toute l’organisation de production de biens ou de services doit conduire à livrer en juste à temps et avec une qualité parfaite :

le juste à temps vise à livrer le client au moment où lui le demande, tout en lançant les activités de production / livraison le plus tard possible. Pour simplifier, l’entreprise juste à temps peut prendre la commande d’un café à 10h13 et le servir à 10h15 à son client. L’entreprise mal à son aise avec le juste à temps soit fera attendre le client à partir du moment où il passe sa commande, au risque que le client s’en aille ou change de fournisseur, soit demandera au client d’anticiper sa commande pour le servir à l’heure prévue, reportant de la pénibilité sur ce même client qui a mieux à faire de son temps qu’à réfléchir à la planification de son fournisseur.

la qualité parfaite est le pendant de la vitesse : quel est l’intérêt de livrer vite un produit ou un service de mauvaise qualité ? Le client n’est pas content avec trois conséquences. a. Le prix finalement facturé peut être réduit à titre d’excuse. b. Le client peut aller acheter ailleurs et c’est tout un flux de chiffre d’affaires qui disparaît. c. L’entreprise va de toute façon prendre en charge la réparation liée à la non qualité (ré-ouvrir un dossier s’il s’agit de backoffice, produire et livrer un produit de remplacement, etc…) et ce sont les coûts qui augmentent et la marge qui baisse.

Ceci est le 1er article sur le thème de la vitesse et du Lean management. Les suivants expliqueront comment, concrètement, l’entreprise peut accélérer et quel retour sur investissement elle peut en attendre. Mais, dans la bonne tradition Lean, j’ai préféré commencer par expliquer pourquoi le sujet est important avant d’expliquer comment s’y atteler.