Amélioration continue et Lean management : tour d’horizon

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Les Echos, dans une série « les inventeurs de l’entreprise moderne », retracent le parcours de Deming et son influence auprès des industriels japonais dans les années 50. En 20 ans, il aura rencontré et formé plus de 120 000 industriels et entrepreneurs aux méthodes de la qualité totale, transformant profondément les organisations industrielles des grandes entreprises japonaises !

Sa rencontre avec la famille Toyoda et leur directeur industriel, Taïchi Ohno, contribuera à la définition moderne « système de production Toyota » (TPS) mais aussi de son « système de management » (Toyota Way). Les années passant, les deux systèmes affinent leurs ADN complémentaires, sont décrits par Dan Jones et Jim Womack en tant que méthode de Lean management et nous disposons aujourd’hui d’une description précise de ce qu’est une démarche d’amélioration continue :

  1. Elle repose sur chaque collaborateur : il a la possibilité d’exercer un regard critique au sens « remise en question du statu quo » sur son environnement de travail ainsi que la possibilité de conduire des expérimentations pour l’améliorer au fil de l’eau,
  2. Elle propose une méthode pour conduire ces améliorations : le « PDCA », méthode dite scientifique et construite par Edward Deming,
  3. Elle définit le terrain de jeu de l’amélioration par trois grands axes :
    1. Valeur : se concentrer sur la valeur pour le client,
    2. Qualité : construire de la qualité à chaque étape du processus (on retrouve Deming et ses 14 principes)
    3. Vitesse : produire en juste à temps, ni trop tard, ni trop tôt

L’amélioration est bien là puisqu’avec le Lean management les indicateurs satisfaction client, qualité et vitesse évoluent dans le bon sens. Et l’amélioration est continue puisqu’elle est alimentée par les PDCA de tous les salariés. Toyota estime à 300 000 les améliorations conduites chaque année par ses salariés…

Définition

PDCA veut dire Plan – Do – Check – Act :

Plan : on décrit bien le problème, on le mesure, on en cherche les causes par des observations terrain et, s’il le faut, on prend encore un peu de temps pour confirmer que les causes sont bien des causes et pas de fausses intuitions.

Do : on propose une action face à chaque cause. Dans l’idéal, on conduit les actions les unes après les autres pour en mesurer l’impact. Dans la réalité, on est souvent moins précis et plus pressé…

Check : on mesure ! On ne mesure pas le fait d’avoir réalisé une action mais le fait que l’action ait un impact sur le problème (la nuance est importante…)

Act : on sélectionne ce que l’on applique (ça a bien marché), ce que l’on abandonne (pas d’impact sur le problème) et ce que l’on approfondit parce qu’on sent bien que la piste est prometteuse mais les résultats pas encore là.

Le PDCA est une méthode scientifique parce qu’elle préconise d’expérimenter et de mesurer avant de choisir une nouvelle façon de faire. Combien de fois l’un ou l’autre intervient sur un sujet à peine évoqué pour dire « la solution c’est ça » alors que personne n’est capable de dire si « ça » a marché déjà une fois ?

Un bel exemple d’amélioration continue et de Lean management

Une équipe est en charge de verser une indemnité aux salariés malades, en arrêt de travail. Ils réfléchissent à la valeur qu’ils créent pour ces salariés, qu’ils considèrent comme leurs clients, et ils la définissent ainsi : verser le bon montant au salarié malade, le jour où il aurait dû toucher son salaire pour ne pas lui créer de problème financier, en lui demandant aussi peu de travail que possible.

Ils prennent ensuite le temps d’analyser les réclamations et les courriers qu’ils reçoivent et il est évident que le critère « jour » est un vrai problème. Les clients se plaignent d’attendre longtemps le versement et certains expliquent qu’ils ont dû licencier la personne qui gardent les enfants, d’autres qu’ils sont en train de glisser vers le surendettement, etc…

Les collaborateurs regardent alors les dossiers qu’ils traitent pour trouver les raisons qui allongent les délais de paiement. Il y en a trois : le dossier est arrivé mais n’est pas traité, le dossier est arrivé incomplet et le dossier n’est pas arrivé du tout. Chacune de ces raisons est traitée par une personne de l’équipe à l’aide du PDCA ; on parlera ici du cas « dossier incomplet » dont le PDCA est conduit par Anne.

Plan

Anne prend 100 dossiers arrivés depuis 10 jours et voit que le délai de versement de l’indemnité est allongé de 3 semaines à 2 mois lorsque le dossier est incomplet ! Elle traduit ce problème de vitesse en problème de qualité -grand classique du lean management- : en effet, 60% des dossiers sont incomplets. Comment y remédier ?

Elle analyse ensuite les raisons pour lesquels le dossier est arrivé incomplet. Chaque dossier doit comporter plusieurs documents (arrêt de travail, justificatif d’identité, bulletins de salaire, etc…) : sait-on lesquels manquent ?

Véritable surprise, elle découvre que 3 bulletins de salaire peuvent bloquer le dossier … ou non ; parfois, en effet, on en réclame 12 au salarié !

Do

Elle lance une première action pour connaitre la liste exacte des documents nécessaires, en discute avec ses collègues jusqu’à ce que tous soient d’accord avec cette liste, la connaissent bien et changent leur méthode de contrôle.

Check 

Elle suit pendant deux semaines l’évolution du taux de dossiers incomplets : il passe de 60% à 40%. Premier succès ! Anne sait qu’on est loin du compte mais elle et l’équipe sont ravies d’avoir déjà obenu une amélioration sur un sujet réputé difficile.

Act

La liste des documents nécessaires est mise en forme sous d’un standard avec trois colonnes :

Le document dont je dois contrôler la présence – le critère qui me fait dire que le contrôle est ok – la raison pour laquelle c’est important.

De PDCA en PDCA, Anne qui est devenue une spécialiste de la « complétude des dossiers » fera progresser toute l’équipe de 60 % de dossiers incomplets à 15 % en un an. Le nombre de dossiers traités en retard sera divisé par 3 et l’équipe aura moins de réclamations et de courriers à traiter pour justifier/expliquer des retards, ce qui fait autant de temps pour traiter les dossiers.

En conclusion

L’amélioration continue, c’est juste ça : un collaborateur trouve un bon sujet d’amélioration pour le client, l’explore à l’aide du PDCA et … recommence. Le Lean management lui donne à la fois l’environnement de travail et l’outillage qui lui permettront de conduire son PDCen toute sérénité.

Liens

Pour en savoir plus sur Deming (9 mn) : article des Echos

Pour en savoir plus sur le Lean management (5 mn) : les 20 ans du « système lean »

Et enfin une vidéo qui montre l’amélioration continue en pratique dans l’automobile :

5 réflexions sur “Amélioration continue et Lean management : tour d’horizon

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