Heijunka … (2/2) la pratique

heijunka-lean-operae-partnersDans la première partie de ce billet, j’abordais la théorie du lissage ainsi que quelques exemples dans l’industrie manufacturière. Nous sommes bien dans le domaine de la planification des opérations en lien directe avec la stratégie. Aujourd’hui, parcourons quelques applications concrètes de ces pratiques dans les services

Je me souviens qu’une personne sceptique sur les avantages du Lean management me disait : « Mais dans le développement informatique, on ne peut pas stocker ». Certes, mais on peut aussi s’intéresser aux clients et regarder différemment le produit. Dans les services, le client porte le produit et chaque fois qu’il attend nous créons du stock. De plus, les clients arrivent par vagues qu’il faut s’efforcer d’absorber.

Dans la restauration : Daily Special

Les brasseries l’ont bien compris. Ces restaurants proposent le midi, deux ou trois « plats du jour » simples, faciles à tenir au chaud et surtout prêts à être envoyés rapidement en salle. Ceci laisse du temps au cuisinier pour les plats à la carte plus longs à préparer. Tout ce qui peut être préparé avant le coup de feu est anticipé : sauce, épluchage, découpe voire pré-cuisson quand c’est possible afin de réduire le temps entre le moment où le client passe commande et le moment où il est servi.

La réussite du système dépend tout autant du cuisinier qui proposera des « plats du jour » appétissants et variés tous les jours, que des serveurs qui parviendront à vendre ce stock. L’affluence du midi est non seulement absorbée mais surtout, le restaurant peut espérer faire deux services ou plus par table.

Nous sommes bien en présence d’une véritable stratégie commerciale visant à réconcilier la demande sur une période imposée par les clients, et la production.

En informatique

Dans le développement informatique, à partir des données historiques, l’équipe s’organise et réserve de la capacité pour chacune des activités habituelles « récurrentes » : résolution d’incidents, évolutions, maintenance techniques (refactoring du code, patch éditeur, …).

De plus, une partie de la capacité de l’équipe est assignée aux demandes urgentes non planifiées comme l’implémentation d’une contrainte réglementaire par exemple. Chaque jour, l’équipe décide d’utiliser cette capacité pour ces demandes inattendues, ou bien de renforcer une autre activité qui aurait pris du retard.

Ainsi, la majeure partie de l’activité est plus stable, moins de variation, moins de stress pour les équipes et seul un minimum de taches fait l’objet d’ajustements.

Dans la comptabilité : la gestion du temps

Un service comptabilité peut planifier chaque jour les travaux selon leur cycle : journalier, hebdomadaire, mensuel, annuel, appliquant le principe « un petit peu mais de tout ». Puis réfléchir à toutes les actions mensuelles ou annuelles qui peuvent être anticipées et réalisées un peu tous les jours.

En gestion personnelle du temps, le même principe s’applique. Quelles actions dois-je faire tous les jours, toutes les semaines, tous les mois, tous les ans ? Combien de temps cela prend ? De combien de temps je dispose ? Qu’ai-je intérêt à faire un peu tous les jours pour éviter d’être débordé ? Faire le ménage dans ma boite aux lettres électronique, remplir ma note de frais dès que je fais une dépense.

Protéger les équipes des surcharges pour les mettre en condition de réussir

Ainsi, grâce au lissage de la demande, les équipes sont protégées des surcharges ou, plus exactement dans le service, connaissent précisément la demande client et s’organisent pour l’absorber. Ainsi, les membres de l’équipe peuvent pratiquer le Kaizen dans un contexte plus favorable.

D’où l’importance de lisser avant de se mettre en flux tiré. Dans le cas contraire, le flux tiré révèlera des problèmes créés par le système lui-même que les équipes ne sauront pas résoudre.

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