Digital : le Pourquoi, le Quoi et le Comment


Digital : pourquoi, quoi, coment

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Dans sa très célèbre présentation TED (et dans le livre du même nom), Simon Sinek enjoint les dirigeants à commencer par le Pourquoi : Start With Why nous explique-t-il. Un excellent conseil, que je ne saurais que trop vous recommander de suivre pour structurer votre démarche stratégique pour aborder l’adaptation de votre entreprise à l’ère du numérique.

Comme expliqué dans l’ouvrage #hyperlean, on a souvent tendance à réduire le sujet du numérique à sa dimension technologique (les applis mobiles) ou marketing (les canaux). Ce qu’expliquent Erik Brynjolfsson et Andrew McAfee dans The Second Machine Age : l’enjeu du numérique est un enjeu de management.

Cet article pour détailler et illustrer ces trois dimensions du numérique : le pourquoi, le quoi et le comment. (Merci à Emmanuelle Marion pour les visuels)

Le Pourquoi : le contexte


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Dans The Future of Management, Gary Hamel dresse un constat très pertinent du contexte d’aujourd’hui, transformé par l’avènement du numérique. Selon lui, on peut résumer les causes majeures de la nécessaire transformation numérique en deux points.

Premièrement des ruptures brutales qui changent la façon de faire du business. Des ruptures qui sont bien sûr liées aux innovations dans les technologies, dans les usages et dans les business models. Mais ces ruptures peuvent aussi survenir en raison des nouveaux entrants, très agiles, qui profitent des barrières d’entrée très basses et de leurs plateformes numériques pour désintermédier des acteurs établis et attaquer des marchés matures (pensons à Airbnb, Uber, Foodora ou BlablaCar etc …)

Deuxièmement, des clients et des employés qui ont acquis des super pouvoirs grâce à leur smart-phone et à des services numériques publics gratuits à la puissance inédite (la rupture ayant eu lieu en 2007 avec l’arrivée de l’iPhone et l’avènement de Facebook). Les individus sont aujourd’hui beaucoup mieux informés et beaucoup plus libres qu’ils ne l’ont jamais été. Les attentes de vos clients, en termes de qualité et d’expérience client, ainsi que celles de vos employés, en termes de qualité de vie au travail, ont considérablement augmenté. Les stratégies de rétention des uns ou des autres ont fait long feu.

Le quoi : la stratégie


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Pour répondre à ces nouveaux impératifs qu’ils ont en partie causés, les géants du web ont adopté une stratégie que l’on peut elle aussi résumer en deux points. On pourrait avancer que cette stratégie a pré-existé et est la cause du contexte vu dans le paragraphe précédent.

Tout d’abord une expérience client parfaite, à chaque étape de son parcours, pour garantir sa fidélité, dans des marchés saturés : cette obsession du client si chère à Jeff Bezos, modélisé par le Parcours Client du Design Thinking. Ensuite une grande agilité pour livrer toujours davantage de valeur à ces clients en s’adaptant aux multiples changements qui transforment le business.

Ces deux éléments stratégiques sont historiquement imbriqués. Ce qu’ont compris les géants du numérique pour attaquer les marchés tenus par des entreprises du XXè siècle est que ces dernières avaient perdu de vue le client en se concentrant sur leurs organisations et leurs processus. Avec leurs budgets limités et leurs contraintes de survie drastiques, les entreprises nées numériques ont choisi elles une stratégie complètement opposée : aligner l’ensemble de l’organisation pour livrer une expérience client parfaite.

Bien évidemment, tout le monde parle aujourd’hui d’agilité en tant que  stratégie organisationnelle, mais au delà des post-its de couleur, des « brainstorms » et la « collaboration » on a du mal à comprendre précisément de quoi l’on parle. Chez les géants du web, l’agilité est quelque chose de très précis, qui peut parfois sembler contre-intuitifs aux déclinaisons institutionnelles que l’on peut voir ici ou là. L’agilité passe en effet par une expérimentation rapide. La seule personne capable de dire si on livre une expérience client parfaite est, guess who : le client. On mesure inlassablement (car sans mesure, pas d’expérimentation validée) les critères du service qui lui importe (rapidité, qualité, fluidité du parcours) ainsi que sa satisfaction pour valider si nos expérimentations vont dans la bonne direction. On réduit les boucles de rétro-action entre les personnes qui livrent de la valeur et le client (développement produit, support, opérations) pour être capable d’ajuster au plus vite. C’est à travers ces boucles de rétro-action et d’expérimentations validées (ou invalidées) que se construit l’apprentissage. Une autre conséquence : dans l’entreprise numérique il y a très peu de personnes qui ne créent pas directement de la valeur pour le client. Pour cette raison que la DSI de Free par exemple est beaucoup moins gourmande en collaborateurs que celle de ces concurrents (entre 2 et 3 fois me suis-je laissé dire) : beaucoup plus de développeurs / testeurs / designers et beaucoup moins de chefs de projets et de managers.

L’expérience client parfaite, passe elle aussi par une stratégie opérationnelle qui pourra sembler décevante et contre-intuitive : il s’agit d’excellence opérationnelle et de son pendant, l’amélioration continue. Un client satisfait est tout d’abord un client que l’on ne déçoit pas. La stratégie consistant à supposer que l’on va ravir le client grâce à de la créativité et de l’innovation oublie une partie essentielle du modèle de Kano (en bas à gauche). Le premier impératif pour satisfaire le client et de ne pas provoquer son insatisfaction (First do no harm): être intraitable sur la qualité, les délais et le sens du service. L’exemple le plus spectaculaire est celui du service Chaos Monkey : un service qui débranche de façon aléatoire des serveurs de production dans des Data Centers afin de s’assurer de la résilience des plateformes. L’excellence opérationnelle portée à son point d’incandescence.

Ensuite un client satisfait est un client que l’on satisfait toujours davantage car on améliore les produits et les services en permanence. Cette dynamique d’amélioration n’est possible que si chaque collaborateur est engagé et collabore avec les autres métiers pour améliorer sans cesse les processus de création de valeur, processus considérés dans leur globalité : de la demande du client, à la livraison au client. On retrouve ici la dimension collaborative de l’agilité.

Le Comment: l’exécution agile (i.e le Lean)


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La question se pose alors sur le comment. Comment mettre en oeuvre de façon simple et efficace ces principes stratégiques : expérimentation, mesure, excellence opérationnelle, amélioration continue, collaboration en ayant un focus permanent sur l’expérience client ?

Le Lean répond parfaitement à ces objectifs stratégiques. À tel point que ces principes sont déclinés dans d’innombrbables pratiques du numérique : méthodes agiles, Lean UX, Lean Software Development, Lean Start-up, Lean Change Management, Lean Analytics, Lean Kanban etc …). Le lean se place toujours depuis la perspective du client, perspective depuis laquelle on se pose sans cesse cette question : sommes nous en train de créer de la valeur pour le client et de contribuer à sa satisfaction ? Ou sommes nous en train de gaspiller de l’énergie sur des activités sans aucune valeur ajoutée pour lui ? Le lean ne s’appuie sur aucune certitude si ce n’est que si on n’expérimente pas, on ne sait pas : la culture de l’expérimentation pour soutenir l’amélioration continue et l’apprentissage est inhérente à cette démarche.

La clef de la réussite de l’exécution dans le lean tient au fait qu’il s’agit de pratiques quotidiennes. Nous ne sommes pas ici sur du BS de consultants en management avec des principes fumeux. Nous sommes sur des pratiques codifiées dans lesquelles chaque geste a été raffiné par des années de pratique. Ce caractère quotidien permet de rendre plus facilement actionnable la déclinaison de la stratégie et de simplifier le champ d’attention.

Chaque jour, debout côte à côte devant le management visuel affiché au mur (le comportementalisme appliqué à la collaboration comme l’avait bien compris lui aussi Jean Monnet), nous suivons ensemble la performance avec des indicateurs qui ont une signification pour le client : qualité, délais, coûts, satisfaction client. Sommes nous en train de nous améliorer ? Y-a-t-il un problème qui est survenu nous montrant qu’il y a quelque chose à expérimenter et à apprendre ? Quelles expérimentations ont eu quel effet sur la performance ? Quels sont les gaspillages qui nous empêchent de réussir et que l’on doit éliminer ? Comment nous organisons nous pour livrer de la qualité à chaque étape du processus ? C’est au travers de la réflexion quotidienne autour de ces questions que les géants du numérique ont créé le monde auquel nous devons nous adapter : des questions et des pratiques lean, assurément.

Quelle est votre stratégie sur le sujet du numérique et des chagements nécessaires à votre organisation interne ? #hyperlean vous aide à y voir plus clair.


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