La beauté du geste – craquer le code du savoir-faire

Depuis que j’ai rejoint Operae Partners, mes sensei successifs (Antoine Contal, Régis Médina – noms prononcés la main sur le coeur, le regard vers les cieux) m’ont toujours exhorté à regarder le geste. « Oui tout cela est intéressant Cecil mais quel est le geste ? ».

J’ai longtemps pensé qu’il ne s’agissait là que d’une sorte de snobisme esthétique d’intégristes Lean, fans d’arts martiaux. J’ai depuis compris que l’intérêt porté au geste était au cœur de ce système de management. Je l’ai compris en particulier grâce à des épiphanies, ces moments rares durant lesquels, comme dans une bande dessinée, une ampoule s’allume dans votre esprit et l’on fait le lien entre le geste et la valeur pour le client.

Ce billet pour décrire quelques unes de ces épiphanies, ressenties sur le terrain, pour chanter la beauté du geste et inviter à apprendre à craquer le code du savoir-faire plutôt que se jeter sur « bonnes pratiques » éventées dont les équipes ne voudront pas.

1. L’accompagnement de personnes fragilisées

Depuis 6 mois maintenant j’ai la chance d’accompagner de jeunes dirigeants de PME bordelaises. Mon objectif est, une fois par mois, de les emmener sur le terrain pour travailler ce lien essentiel de l’entreprise que le Lean met inlassablement en évidence :  le lien entre la stratégie et l’opérationnel. Stannis dirige une entreprise d’accompagnement de personnes fragilisées. Sa vision pour son entreprise est non seulement de subvenir aux besoins vitaux des personnes qu’il accompagne (toilette, nourriture, socialisation, soins médicaux, …) mais aussi de leur apporter de la sérénité. Nous sommes ce jour là avec Mélisandre qui s’occupe de Jon, un jeune homme tétraplégique.

Le problème de Stannis : ses aide-soignants doivent former des stagiaires sur le terrain et les stagiaires ont des retours très variables sur les formations dispensées : certains aides soignants sont jugés comme excellents formateurs alors que d’autres sont évalués avec un niveau pédagogique moindre. Stannis souhaite que tous ses stagiaires soient formés le mieux possible et nous décidons d’aller voir Mélisandre qui a été évaluée comme une des meilleures formatrices. Au delà des poncifs habituels (« Mélisandre est sérieuse » ), Stannis ne sait pas ce que Mélisandre fait pour avoir cet excellent feedback.

Mélisandre est une femme admirable : emplie de bienveillance et de compassion, mon appréhension initiale de cette visite sur le terrain s’estompe devant tant d’humanité. Jon n’a plus l’usage de la parole et la regarde avec beaucoup d’affection. Mélisandre prodigue la toilette et nous explique chacun des gestes. En premier lieu elle explique que Jon souffre de spasticité : ses muscles sont en permanence contractés. Aussi pour chacun des gestes de la toilette, gestes qu’elle exécute dans une gracieuse lenteur (laver les mains, les bras, les aisselles), elle explique en premier lieu à Jon ce qu’elle fait. Jon l’aide en décontractant ses muscles. Ensuite Mélisandre lui nettoie les mains : elle explique qu’elle détend les doigts, nettoie soigneusement les doigts et entre les doigts. Et elle montre comment elle fait pour sécher les mains, avec un soin tout particulier sur l’interstice des doigts : comme Jon souffre de spasticité, si l’on ne sèche pas bien cet endroit, il va être irrité par l’humidité, rougir, développer des champignons etc … Pour chacun des gestes, Mélisandre explique le point de contrôle (comment elle sait qu’elle a bien fait) et le pourquoi. Au terme de la toilette, tandis qu’elle continue de nous expliquer, elle garde la paume de sa main sur l’épaule de Jon : celui-ci s’endort sereinement. Mélisandre connait quel geste appliquer dans quelle situation. Lors de notre entretien post-visite Stannis s’exclame : « voilà pourquoi elle forme si bien : elle donne du sens à ses gestes ! »

2. Caractéristiques et leviers

Une équipe en charge de recouvrement de créances. Un métier éminemment complexe sur lequel nous avons du mal à avancer, Brienne (la chef de projet Lean que je coache) et moi. Lorsque l’on regarde les résultats des différents collaborateurs on observe une grande variabilité dans la performance. Je demande à Cersei, la manager, comment elle explique les résultats hors normes de Daenerys. « Oh Daenerys, elle est super sérieuse. » Insatisfait de cette réponse je lui demande encore « J’entends cela, mais quelle est sa pratique ? Que fait-elle de particulier ? » « Nan mais Daenerys elle est super organisée. » Je me résigne bien vite : Cersei, experte du métier qu’elle pratique depuis 15 ans et encadre depuis 7, n’a en fait aucune idée précise du savoir faire de Daenerys.

Je demande donc l’autorisation à la discrète et appliquée Daenerys de nous asseoir Brienne et moi à ses côtés pour l’observer tandis qu’elle traite des dossiers. Rapidement une pratique très précise émerge : Daenerys commence par établir un profil de ses clients en fonction de certaines caractéristiques. Pour chacune de ces caractéristiques, elle a identifié des leviers spécifiques qu’elle va pouvoir utiliser. Ainsi elle dispose d’une matrice (mentale – qu’elle connait par cœur à force de pratique) avec en ligne les 7 ou 8 caractéristiques du client (marié, propriétaire, primo-débiteur, en poste, interdit bancaire …) et en colonne les leviers adaptés pour aider ces clients à retrouver une situation normale. Son discours est fluide et parfaitement rôdé : elle mène l’entretien de négociation avec un aplomb et un talent qui n’est pas sans évoquer Chris Voss.

Voilà le geste de son métier, geste que nous avons mis 4 semaines à découvrir car chez les autres personnes de l’équipe il est bien plus diffus, utilisé aléatoirement, de façon moins systématique et moins efficace. Nous faisons à nouveau l’observation avec Cersei en lui demandant ensuite ce qu’elle a vu. À force de questionnements, Cersei voit enfin le geste et décide de le formaliser dans une matrice physique. Daenerys présente ensuite cette matrice au reste de l’équipe et Cersei demande à l’équipe de la tester. Le geste du métier a été « craqué » et formalisé dans un standard. Les personnes les plus en retard au niveau de leur performance voient leurs résultats s’améliorer de façon significative.

3. La question charnière

Une équipe de vente à distance (par téléphone) de produits financiers recevant des appels entrants de clients intéressés. Sur un produit particulier (rachat de crédits), Margaery obtient des résultats bien supérieurs à ses collègues. Même chose : nous demandons Brienne et moi à Olenna la manager « Mais quel est donc le secret de Margaery ? ». Là encore, Olenna qui a plus de 20 ans d’expérience dans le métier nous répond des généralités : «  Margaery c’est l’experte ». Oui d’accord mais que fait-elle de particulier ? «  Et bien elle utilise la procédure type de l’entretien. » Nous observons plusieurs autres vendeuses qui, elles aussi, utilisent la procédure type et ne sommes pas convaincus : elles trébuchent au moment opportun lors de la proposition du produit et le client décline poliment.

Là encore, nous demandons à la sémillante Margaery si nous pouvons Brienne et moi nous asseoir à côté d’elle pour observer sa manière de faire. Margaery suit en effet la procédure, avec un certain nombre de questions qui vont lui permettre de savoir si elle peut proposer son produit au client. Mais il se passe quelque chose de particulier : lorsque Margaery questionne le client sur sa capacité de remboursement elle demande le plus naturellement du monde si cette capacité prend en compte les autres crédits éventuels du client. Le sujet de rachat de crédit est introduit de façon très élégante dans la conversation et la proposition qui suit est naturelle : elle ne trébuche pas et le client considère plus volontiers cette proposition.

Et là encore, nous demandons à la manager de s’assoir avec nous pour observer Margaery afin qu’elle voie ce savoir-faire très particulier, cette question charnière qui dénoue le sujet. Là encore Margaery formalise ce savoir-faire dans un standard et le présente à l’équipe. Elle accompagne ensuite les personnes de l’équipe sur cette transition toute en douceur. On voit ici la différence entre un standard (très spécifique, sur le geste) et une procédure.

Rendre le savoir explicite

Dans tous ces cas, j’ai pu voir sur le terrain, alors que les personnes faisaient leur travail, un authentique savoir-faire : un geste utilisé sciemment, en connaissance de cause, avec un effet certain et peu de variabilité dans le résultat ; un geste qui crée de la valeur pour le client (ou le bénéficiaire de soins dans le premier cas) et pour l’entreprise.

La grille de lecture d’une opération donnée que nous apporte le Lean  (la valeur ajoutée, les gaspillages, les activités accessoires) nous permet de voir ce détail qui fait la différence ; ce détail qui apporte tellement plus de valeur et qui est bien souvent, la noblesse du métier. Cette vision Lean nous permet littéralement de « craquer » le code d’un savoir faire particulier, voir quel est le geste parfait pour ensuite accompagner l’équipe pour le formaliser dans un standard : Ikujiro Nonaka parlerait de rendre explicite un savoir tacite.

Autres exemples représentatifs déjà évoqués sur ce blog : cette chef de projet qui a un savoir-faire très particulier pour obtenir l’engagement et la collaboration d’une équipe transverse auprès de laquelle elle n’a aucun lien hiérarchique, cette animatrice pays qui va 4 fois plus vite pour traduire une application chez un éditeur logiciel etc …

Comprendre le savoir-faire = respect des personnes

Le Lean permet de voir ce savoir-faire et de le formaliser : ce faisant, nous montrons là un profond respect pour le travail des personnes.

J’échange beaucoup avec mon épouse qui est éducatrice spécialisée et qui encadre des enfants sourds. Elle se retrouve immanquablement avec les enfants les plus compliqués. La raison : son directeur et ses collègues pensent qu’elle sait y faire avec ce type d’enfants mais ils n’ont jamais cherché à comprendre ce qu’elle faisait exactement.

Ce qu’elle fait je peux vous le dire : tous les week-ends elle passe 3 ou 4 heures à préparer précisément sa semaine : un emploi du temps précis, des petits supports visuels éloquents pour chacune des activités, des règles strictes et beaucoup d’empathie pour ses élèves (elle se met à leur place pour voir si ces visuels marcheront avec eux).

Si elle fait ainsi c’est parce qu’avec un cadre strict et clair, elle diminue l’anxiété des élèves et parvient à conserver leur attention et leur engagement sur des objectifs précis à court terme. Ainsi, elle peut les faire progresser. Mais tout cela son directeur n’y porte pas attention : il ne cherche pas à comprendre dans le détail son savoir-faire : c’est une situation frustrante pour elle comme l’a bien expliqué Dan Ariely.

Operation Kaizen, Machine Kaizen, Process Kaizen

Dans les démarches d’amélioration initiées par des consultants et adaptées de corporate magazines, on se concentre bien trop souvent sur les outils ou les processus et insuffisamment sur les opérations (si ce n’est pour imposer aux équipes des « bonnes pratiques » venues d’on ne sait où).

Le vénérable Taiichi Ohno l’avait compris bien avant les autres : c’est par les opérations que doit démarrer l’amélioration, puis par les machines et enfin par les processus (operation kaizen first, then machine kaizen then process kaizen). Ce qu’il cherchait était le beau geste : celui qui est fluide, efficace et, bien souvent, d’une grande beauté. C’est le rôle du manager de le connaitre précisément, de le formaliser et d’accompagner l’équipe pour l’améliorer, sans relâche.

Quel est le geste de votre métier ?

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