En Lean Management, le flux est tiré plutôt que poussé pour produire les pièces au rythme du client. Le flux tiré a plusieurs vertus : rendre visibles les difficultés rencontrées par l’équipe ; réduire progressivement le temps perdu dans la réalisation des pièces ; tendre progressivement vers le flux pièce à pièce pour fluidifier la production mais surtout pour apprendre très rapidement en cas de problème.

L’article suivant présente comment une équipe a multiplié par 3 (trois) sa productivité essentiellement grâce à la visualisation de son flux.

Contexte

Nous sommes dans une équipe de maintenance applicative dans une Direction des Systèmes d’Information classique. L’équipe est composée d’un manager, de 3 chefs de projet et de 15 développeurs. Les pièces produites par l’équipe sont

• des petites évolutions (souvent groupées en lot) demandées par les clients ;
• des correctifs et des traitements d’incidents ;
• des tickets supports.

Les clients étant différents, les outils pour gérer tout cela sont multiples et ne facilitent pas la vision de ce que l’équipe doit réaliser quotidiennement. Comme dans beaucoup d’équipes informatiques, les chefs de projet font des extractions de leurs outils JIRA, Mantis et autres pour constituer un reporting Excel hebdomadaire.

Mise en flux

Nous avons aidé l’équipe à définir son flux depuis la demande du client (ou de l’apparition d’un incident) jusqu’à la livraison du produit (qui peut être une correction).

Chaque colonne représente une partie du processus de l’équipe. La première représente le backlog, c’est-à-dire les pièces à réaliser et qui ne sont pas encore touchées. La dernière colonne formalise le quai de livraison pour le client et l’engagement de sortir 5 pièces quotidiennement. Les colonnes des différentes étapes du processus de l’équipe sont découpées en sous-colonnes :

• bac rouge pour les mauvaises pièces entrantes et produites (cf. l’article Réduire le nombre d’anomalies en ramenant la qualité au cœur du processus de développement – partie 2 de Christophe Mouton pour de plus amples explications) ;
• à faire ;
• en cours ;
• terminé.

Quotidiennement, l’équipe déplace les tickets selon leur avancement et ce afin d’avoir en permanence le management visuel à jour et de tenter de livrer au rythme du client.

Stock et nombre de pièces à sortir chaque jour

En fonction des objectifs de réduction des stock pris par l’équipe et en s’appuyant sur le dénombrement des pièces à sortir (c’est-à-dire les pièces non touchées présentes dans le backlog et les pièces en cours de réalisation), l’équipe a décidé de sortir quotidiennement 5 pièces et suivre les indicateurs de stock ainsi que sa productivité.

Révélateur de problème

Les premiers jours, l’équipe tâtonne et ne sait pas trop quoi faire avec ce management visuel qui va les aider quotidiennement à s’auto-organiser (cf. l’article Le Management Visuel, ce révélateur pour l’auto-organisation). Des incidents, des supports, des petites et grosses tâches s’accumulent dans les différentes colonnes, mais aucune pièce ne sort (comprendre livrée aux clients).

Le rôle du coach est d’aider le manager de l’équipe à percevoir et faire percevoir aux membres de l’équipe que des pièces ne bougent pas, que des personnes s’éparpillent sur plusieurs sujets en espérant les faire avancer en parallèle. Malgré le challenge quotidien, plusieurs jours passent sans qu’aucune pièce ne sorte du flux de l’équipe, ce qui se traduit par un indicateur de productivité à 0.

Au fil des points quotidiens, le manager et l’équipe essaient de comprendre pourquoi les pièces ne sortent pas. Plusieurs problèmes émergent :

• Comment prioriser les pièces ?
• Comment faire avancer un lot qui comporte plusieurs pièces ?
• Comment faire avancer une pièce quand on attend la disponibilité d’une personne ?
• Pourquoi cette pièce est bloquée dans «Terminée» depuis 2 semaines ?
• Et cet incident, ne devait-il pas être corrigé hier ?
• …

Le nombre de pièces sorties quotidiennement évolue en fonction des réponses apportées aux questions, aux PDCA réalisés ou en cours, au challenge du matin, mais il est encore très variable : 0, 3, 0, 7, 2, 10, 0…

Agir

L’équipe, en se fixant des règles de priorité permettant de gérer de manière autonome plus de 80 % des cas (c’est-à-dire sans demander aux chefs de projet quelle est la priorité), en décomposant les lots en pièces élémentaires, en se parlant le matin lors du point quotidien, en évoquant ses difficultés, en se challengeant pour sortir les 5 pièces quotidiennes, en mesurant chaque jour sa performance, en réalisant des PDCA / QRQC sur les défauts de qualité identifiés dans les bacs rouges, en rédigeant des standards pour partager la connaissance et former d’autres personnes… ; cette équipe est arrivée à multiplier par 3 sa productivité en 8 semaines.

Le nombre de jours sans sortie de pièce se réduit, mais la variabilité est encore importante. Les PDCA en cours et les actions à venir vont petit à petit réduire cette variabilité. Il ne faut pas oublier qu’en Lean Management nous préférons une tortue qui progresse lentement (les petits pas) à un lapin grillant les étapes d’apprentissage.

Les personnes de l’équipe ne travaillent ni plus ni moins ; elles travaillent avec moins de gaspillage et un peu plus au rythme du client. Il est important de noter que le manager doit tenir compte des difficultés exprimées par l’équipe chaque matin pour soit les résoudre, soit les aider à les résoudre. Dans le cas contraire, l’équipe se lassera et ne partagera plus ses problèmes.

Le flux, ce serial killer des gaspillages pour plus de compétitivité

Grâce au travail autour du flux, cette équipe (re)devient compétitive ; le Lean est un véritable accélérateur de la compétitivité comme nous le rappelle Paul Gette.