Passer d’un camion quotidien presque vide au train routier avec le Lean

Passer d’un camion quotidien presque vide au train routier avec le Lean

En Lean Management nous aimons bien utiliser l’image du camion pour représenter les produits ou service délivrés par l’équipe chaque jour, que ce soit un dossier, une demande de service, une User Story… Le but est de remplir le camion pour le faire partir quotidiennement. Il matérialise la commande des clients, le rythme, la cadence, le takt time de la production.

L’équipe support d’une direction informatique qui a lancé une démarche Lean est passée d’un camion partant chaque jour quasi vide à un train routier australien (pour faire la comparaison) dix mois après la fin du coaching ! Entendons-nous bien «quasi vide» ne veut pas dire que l’équipe se tournait les pouces ; bien au contraire, elle essayait de s’en sortir dans ce contexte difficile ; elle n’avait pas les bons outils pour le faire.

Mais qu’a-t-elle de spécial, cette équipe ? Est-elle vraiment différente des autres équipes support pour réaliser de telles performances (détails dans l’article) ? Quelques éléments de réponse.

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Standard Lean, pour former et stabiliser avant d’améliorer

Standard Lean, pour former et stabiliser avant d’améliorer

Paul, tout jeune embauché et débutant sa vie active, se trouve assigné à une migration technologique pour plusieurs dizaines d’agence. Ses tâches consistent au référencement / configuration des matériels informatiques et, bien évidemment, il n’a pas le droit à l’erreur, car celle-ci pourrait avoir des conséquences non négligeables sur le fonctionnement de l’entreprise. Autant dire que Paul se retrouve avec de fortes responsabilités pour ses débuts.

Certes Paul a été briefé et bénéficie de l’aide de ses collègues de travail, mais il n’est pas confiant pour autant quand il doit valider une opération.

Comment le standard Lean pourrait aider Paul à trouver de la sérénité dans son travail ?

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Kanban IT, un serial killer de la Definition of Done ?

Kanban IT, un serial killer de la Definition of Done ?

Nombre d’équipes pratiquant l’agilité utilisent la Definition of Done (souvent nommée DoD) qui permet de déterminer, sur la base de critères objectifs et partagés, si la User Story est bien terminée. Ces critères servent également de «contrat» entre l’équipe et le client.

Cette DoD se traduit régulièrement par une liste de points à contrôler et est, la plupart du temps, affichée sur un des murs du bureau de l’équipe. Lors de mes accompagnements, j’ai même rencontré une équipe qui utilisait une feuille Excel remplie par chaque développeur pour toute US réalisée… ce qui me faisait penser à la traçabilité du processus Verification (VER) du CMMI-DEV, mais c’est un autre sujet.

Mais, me direz-vous, que vient faire le Kanban Lean dans cette histoire de Definition of Done ?

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Le standard Lean, point d’entrée du Kaizen

Le standard Lean, point d’entrée du Kaizen

Dans l’IT, mais également dans d’autres activités, une multitude de documents est nommée standard : des modèles (template) de document, des procédures diverses et variées, des règles de développement, des processus d’entreprise (gestion des incidents, gestion des demandes)…  Pour nombre d’entreprises, un standard est un ensemble de règles édictées par un groupe de personnes autorisées par la direction. Souvent, ces règles sont issues de «bonnes pratiques» vues dans quelques équipes et que les directions cherchent à répliquer partout. Ces standards – qui n’ont rien en commun avec celui du Lean – sont vus par les directions comme la Bible, les Tables de la Loi que chaque collaborateur doit connaître et appliquer le petit doigt sur la couture du pantalon.

Tout écart à ces standards doit être sanctionné et les coupables sont a minima rappelés à l’ordre, quand ce n’est pas un message diffusé à tous annonçant que c’est une erreur humaine (sic !) au sein de l’équipe X, ce qui ne fait qu’accentuer la stigmatisation et la recherche d’un coupable.

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Améliorer le Kanban ou ajuster la DoD ?

Améliorer le Kanban ou ajuster la DoD ?

Lors de la rétrospective d’une équipe pratiquant l’agilité avec un tableau Kanban au sens Lean (lire l’article Kanban, que la force soit avec toi !), ses membres se penchèrent sur les pièces réalisées (livrées) au regard des pièces à produire (les fiches Kanban présentes dans le backlog) dans le sprint. Première étape, regarder dans les bacs rouges les défauts de qualité et faire les Pareto si besoin. Cet exercice fait, il s’avéra qu’à cause de 2 tests déclarés KO, 2 fonctionnalités n’avaient pas pu être livrées ; ce que le management visuel avait révélé puisque celles-ci étaient dans le bac rouge.

L’équipe, désireuse de comprendre, se lança dans un PDCA. Pour 2 malheureuses fonctionnalités, me direz-vous ? Eh bien oui, pour 2 malheureuses fonctionnalités. C’est un des principes du Lean Management – qui s’est probablement perdu quelque part dans les techniques agiles – que de s’arrêter au moindre problème. Dans le monde idéal Lean, l’équipe aurait dû s’arrêter lors de la survenance dudit problème pour en résoudre la cause ; ce que Toyota pratique depuis des décennies. Poursuivons…

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Kanban, que la force soit avec toi !

Kanban, que la force soit avec toi !

Pour faire suite à l’article Le Management Visuel, pour quoi faire ?, je vous propose de voir plus en détails une des techniques du Management Visuel du Lean Management, le Kanban.

Le Kanban est un des éléments-clés du Just-In-time (JIT) du Toyota Production System (TPS) comme nous le rappelle l’article La magie du Kanban chez Toyota à Nagoya.

Pensé par Taiichi Ohno dès les années 1950 (lire Taiichi Ohno’s Workplace Management), le Kanban vise à atteindre l’idéal du one-piece flow (nommé également flux continu) tiré et rythmé (takt) par la demande du client.

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Équipes support, la maladie des grandes entreprises ?

Callcenter
Centre d’appel, source Freepik

Notre expérience dans l’accompagnement en Lean Management d’équipes support (principalement dans un contexte IT, pour ma part) au sein de grands groupes nous offre une lecture particulière de la situation.

Ces grandes entreprises (probablement toutes) ont créé – sur un même moule de bonnes pratiques – des systèmes dédiés aux incidents que rencontrent les utilisateurs internes et les clients finaux. Ces systèmes dédiés s’appuient sur des processus d’entreprise pour gérer (nous parlons bien ici de gestion de stock, qui est l’un des 7 gaspillages en Lean) des incidents / problèmes plus ou moins conformes au référentiel ITIL ou à la norme ISO 20000. Ces organisations passent la très grande majorité de leur temps à entretenir les processus et à exécuter des procédures pour débloquer (corriger) les clients, mais très peu d’énergie à supprimer définitivement (résoudre) les problèmes. Des audits internes sont également diligentés par la direction pour s’assurer que l’ensemble des parties prenantes respecte les processus établis par l’organisation. Mais combien de ces audits s’intéressent réellement aux clients qui subissent ces incidents ? De mon expérience, peu puisque leur finalité est d’obliger toutes les équipes à appliquer, le petit doigt sur la couture du pantalon, les processus corporate.

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