Le standard Lean, point d’entrée du Kaizen

Le standard Lean, point d’entrée du Kaizen

Dans l’IT, mais également dans d’autres activités, une multitude de documents est nommée standard : des modèles (template) de document, des procédures diverses et variées, des règles de développement, des processus d’entreprise (gestion des incidents, gestion des demandes)…  Pour nombre d’entreprises, un standard est un ensemble de règles édictées par un groupe de personnes autorisées par la direction. Souvent, ces règles sont issues de «bonnes pratiques» vues dans quelques équipes et que les directions cherchent à répliquer partout. Ces standards – qui n’ont rien en commun avec celui du Lean – sont vus par les directions comme la Bible, les Tables de la Loi que chaque collaborateur doit connaître et appliquer le petit doigt sur la couture du pantalon.

Tout écart à ces standards doit être sanctionné et les coupables sont a minima rappelés à l’ordre, quand ce n’est pas un message diffusé à tous annonçant que c’est une erreur humaine (sic !) au sein de l’équipe X, ce qui ne fait qu’accentuer la stigmatisation et la recherche d’un coupable.

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Améliorer le Kanban ou ajuster la DoD ?

Améliorer le Kanban ou ajuster la DoD ?

Lors de la rétrospective d’une équipe pratiquant l’agilité avec un tableau Kanban au sens Lean (lire l’article Kanban, que la force soit avec toi !), ses membres se penchèrent sur les pièces réalisées (livrées) au regard des pièces à produire (les fiches Kanban présentes dans le backlog) dans le sprint. Première étape, regarder dans les bacs rouges les défauts de qualité et faire les Pareto si besoin. Cet exercice fait, il s’avéra qu’à cause de 2 tests déclarés KO, 2 fonctionnalités n’avaient pas pu être livrées ; ce que le management visuel avait révélé puisque celles-ci étaient dans le bac rouge.

L’équipe, désireuse de comprendre, se lança dans un PDCA. Pour 2 malheureuses fonctionnalités, me direz-vous ? Eh bien oui, pour 2 malheureuses fonctionnalités. C’est un des principes du Lean Management – qui s’est probablement perdu quelque part dans les techniques agiles – que de s’arrêter au moindre problème. Dans le monde idéal Lean, l’équipe aurait dû s’arrêter lors de la survenance dudit problème pour en résoudre la cause ; ce que Toyota pratique depuis des décennies. Poursuivons…

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Kanban, que la force soit avec toi !

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Pour faire suite à l’article Le Management Visuel, pour quoi faire ?, je vous propose de voir plus en détails une des techniques du Management Visuel du Lean Management, le Kanban.

Le Kanban est un des éléments-clés du Just-In-time (JIT) du Toyota Production System (TPS) comme nous le rappelle l’article La magie du Kanban chez Toyota à Nagoya.

Pensé par Taiichi Ohno dès les années 1950 (lire Taiichi Ohno’s Workplace Management), le Kanban vise à atteindre l’idéal du one-piece flow (nommé également flux continu) tiré et rythmé (takt) par la demande du client.

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Équipes support, la maladie des grandes entreprises ?

Callcenter
Centre d’appel, source Freepik

Notre expérience dans l’accompagnement en Lean Management d’équipes support (principalement dans un contexte IT, pour ma part) au sein de grands groupes nous offre une lecture particulière de la situation.

Ces grandes entreprises (probablement toutes) ont créé – sur un même moule de bonnes pratiques – des systèmes dédiés aux incidents que rencontrent les utilisateurs internes et les clients finaux. Ces systèmes dédiés s’appuient sur des processus d’entreprise pour gérer (nous parlons bien ici de gestion de stock, qui est l’un des 7 gaspillages en Lean) des incidents / problèmes plus ou moins conformes au référentiel ITIL ou à la norme ISO 20000. Ces organisations passent la très grande majorité de leur temps à entretenir les processus et à exécuter des procédures pour débloquer (corriger) les clients, mais très peu d’énergie à supprimer définitivement (résoudre) les problèmes. Des audits internes sont également diligentés par la direction pour s’assurer que l’ensemble des parties prenantes respecte les processus établis par l’organisation. Mais combien de ces audits s’intéressent réellement aux clients qui subissent ces incidents ? De mon expérience, peu puisque leur finalité est d’obliger toutes les équipes à appliquer, le petit doigt sur la couture du pantalon, les processus corporate.

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Le Management Visuel, pour quoi faire ?

Apollo+Command+Module+cockpit
Apollo Command Module ; Air & Space Magazine

Comme nous l’écrivions ici, le management visuel est une des techniques du Lean Management permettant aux équipes le pratiquant de s’auto-organiser autour du son triptyque Comprendre – Voir – Agir. Mais au-delà de cette transformation de l’équipe, ce management visuel, à quoi sert-il ?

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Repenser le travail avec le Lean pour développer la Qualité de Vie au Travail

ilovemyjob

Pour faire suite au précédent article Lean et Qualité de Vie au Travail, les deux font la paire qui visait à montrer que le vrai Lean management, celui qui développe les personnes par la résolution des problèmes, va dans le sens d’une vraie démarche de Qualité de Vie au Travail, celui-ci se propose de mettre en évidence que le Lean, correctement pratiqué, est une si ce n’est la réponse aux exigences de la QVT.

Le préambule de l’accord national interprofessionnel (ANI) Qualité de Vie au Travail de juin 2013 précise que

[…], la qualité de vie au travail désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises, d’autant plus quand leurs organisations se transforment. De ce fait, la question du travail fait partie intégrante des objectifs stratégiques de l’entreprise et doit être prise en compte dans son fonctionnement quotidien afin, notamment, d’anticiper les conséquences des mutations économiques.

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Une équipe améliore sa Qualité de Service de +83 % en huit mois

Collaboration-equipe

Une équipe de support informatique, comme il en existe dans nombre de DSI, n’arrivait plus, depuis plusieurs mois, à améliorer son indicateur de Qualité de Service (QoS) ; indicateur-clé s’il en est dans le métier du support et de la prise d’appels.

Cet indicateur de QoS (ratio entre le nombre d’appels traités et le nombre d’appels reçus) avait semble-t-il atteint un plafond… Malgré les actions lancées par le management, l’équipe n’arrivait pas à améliorer ses performances et stagnait un niveau non satisfaisant. Devant ce constat, il devenait évident que la seule solution était d’augmenter les effectifs de l’équipe.

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