Repenser le travail avec le Lean pour développer la Qualité de Vie au Travail

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Pour faire suite au précédent article Lean et Qualité de Vie au Travail, les deux font la paire qui visait à montrer que le vrai Lean management, celui qui développe les personnes par la résolution des problèmes, va dans le sens d’une vraie démarche de Qualité de Vie au Travail, celui-ci se propose de mettre en évidence que le Lean, correctement pratiqué, est une si ce n’est la réponse aux exigences de la QVT.

Le préambule de l’accord national interprofessionnel (ANI) Qualité de Vie au Travail de juin 2013 précise que

[…], la qualité de vie au travail désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises, d’autant plus quand leurs organisations se transforment. De ce fait, la question du travail fait partie intégrante des objectifs stratégiques de l’entreprise et doit être prise en compte dans son fonctionnement quotidien afin, notamment, d’anticiper les conséquences des mutations économiques.

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Une équipe améliore sa Qualité de Service de +83 % en huit mois

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Une équipe de support informatique, comme il en existe dans nombre de DSI, n’arrivait plus, depuis plusieurs mois, à améliorer son indicateur de Qualité de Service (QoS) ; indicateur-clé s’il en est dans le métier du support et de la prise d’appels.

Cet indicateur de QoS (ratio entre le nombre d’appels traités et le nombre d’appels reçus) avait semble-t-il atteint un plafond… Malgré les actions lancées par le management, l’équipe n’arrivait pas à améliorer ses performances et stagnait un niveau non satisfaisant. Devant ce constat, il devenait évident que la seule solution était d’augmenter les effectifs de l’équipe.

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Lean et Qualité de Vie au Travail, les deux font la paire

Bebe-a-2-mois1_0La Qualité de Vie au Travail (QVT) a été définie en juin 2013 par l’Accord national interprofessionnel (ANI) en ces termes (source Journal Officiel) :

Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte.

La presse, quelle qu’elle soit, se fait souvent écho d’un Lean Management destructeur de la Qualité de Vie au travail. Le Lean Management, celui que défend l’Institut Lean France et celui que pratique Operae Partners, dans toute sa dimension, contribue, pas après pas, action après action, PDCA après PDCA, implicitement et explicitement à l’amélioration des conditions de travail des salariés.

Les dieux avaient condamné Sisyphe à rouler sans cesse un rocher jusqu’au sommet d’une montagne d’où la pierre retombait par son propre poids. Ils avaient pensé avec quelque raison qu’il n’est pas de punition plus terrible que le travail inutile et sans espoir.

Albert Camus, Le mythe de Sisyphe, 1942

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Il n’y a pas de Lean et d’Agile sans respect des personnes

Lille

En Lean Management, comme en Agile, il y a des outils ET un état d’esprit, une culture, des attitudes, des postures et des capacités comportementales nécessaires à la bonne utilisation des techniques.

Nombre de personnes connaissent des outils du TPS (système de production de Toyota) mais peu savent que sans le Toyota Way (système de management), ces outils du TPS ne servent, finalement, qu’un intérêt tayloriste avec les conséquences que l’on connaît.

Je vous présenterai lors de l’Agile Tour Lille 2017 la session Le Lean sans Respect c’est comme s’allonger nu sur une plage sans crème et sans parasol, ça fait très mal et c’est dangereux ! J’y parlerai de ce qu’est le respect dans le Lean, une des conditions sine qua non pour pratiquer le Lean Management. Il en est de même avec la démarche Agile pour laquelle je présenterai certaines techniques Lean facilitant le développement des compétences des personnes et l’amélioration de la qualité. Lire la suite « Il n’y a pas de Lean et d’Agile sans respect des personnes »

Quand le bac rouge transforme une équipe agile

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Il y a quelques mois, une responsable d’équipe IT souhaitait que je l’aide à démontrer à son manager que son équipe s’améliorait régulièrement. Dernièrement, elle m’expliquait les nouvelles difficultés de son équipe qui utilise la démarche Agile ; plus précisément des pratiques entre Water-Scrum-Fall et Scrum-But. La principale différence avec d’autres équipes fonctionnant ainsi, c’est qu’elle est consciente de cet écart par rapport à Agile et Scrum et qu’elle essaie de bouger les lignes pour se rapprocher des modèles.

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Comment une équipe a multiplié par 3 sa productivité grâce au flux

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En Lean Management, le flux est tiré plutôt que poussé pour produire les pièces au rythme du client. Le flux tiré a plusieurs vertus : rendre visibles les difficultés rencontrées par l’équipe ; réduire progressivement le temps perdu dans la réalisation des pièces ; tendre progressivement vers le flux pièce à pièce pour fluidifier la production mais surtout pour apprendre très rapidement en cas de problème.

L’article suivant présente comment une équipe a multiplié par 3 (trois) sa productivité essentiellement grâce à la visualisation de son flux.

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Le questionnement des indicateurs de performance

Columbo

Il est étonnant de voir à quel point les personnes sont capables d’utiliser des indicateurs dans leur vie de tous les jours et combien elles les craignent dès qu’ils pointent leur nez dans le monde professionnel. À leur décharge, les indicateurs sont présents dès l’entrée dans le monde scolaire pour sanctionner une performance individuelle et rarement, voire jamais, une performance collective. Il est en de même dans les environnements professionnels. Ces systèmes font que nous oublions qu’une sanction peut être une «peine» ou une «récompense» (Le Robert : peine ou récompense attachée à une interdiction ou à un ordre, au mérite ou au démérite) et que nous retenons la sanction dans son assertion négative.

Mais en Lean Management, à quoi sert un indicateur ?

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