Lean et amélioration continue – où comment multiplier sa productivité par 22,5 (partie 2)

amelioration-continue-productivite-leanVoici la suite de ce billet avec la 3e année d’amélioration continue.

L’amélioration continue – année 3

J’ai organisé une visite terrain Lean (“gemba” dans le jargon lean) avec le nouveau directeur régional sur le site de Carole. En moins de trois minutes de présentation, j’avais perdu tous mes points de repère. L’équipe avait complètement changé son approche sur la productivité qui était passée, graphiquement, de 90 à environ 1 350. Manifestement, même si je reconnaissais à peu près tout le monde, on ne parlait plus du même métier.

Je suis restée sereine en apparence, autant que possible du moins, pour essayer de comprendre ce qui se passait.

Carole nous a expliqué que traiter vite et bien les virements, c’était bien, mais d’une certaine façon un peu amateur. Le vrai succès pour la banque, c’était le “straight through process” ou STP, c’est à dire le fait que le virement soit émis et parvienne à destination sans intervention humaine :

  • Pour le client, c’est souvent moins de travail puisque ses données passent d’un système informatique à un autre facilement et toujours plus sûr en matière de délai et de fiabilité ;
  • Pour la banque, c’est certainement moins de travail puisqu’il n’y a pas de ressaisie et donc c’est plus rentable.

L’équipe avait donc décidé de faire évoluer son jeu d’indicateurs de la façon suivante :

  • Maintien de l’indicateur de délai : tous les virements reçus avant 17h00 été traités le jour même ;
  • Maintien de l’indicateur de fiabilité, d’ailleurs le nombre d’erreurs avait encore été divisé par 2 ;
  • Changement de l’indicateur de productivité : nombre de virements ayant transité dans le système, avec ou sans intervention de l’équipe, par personne et par jour.

Le succès ainsi défini, nous a expliqué Carole avec un immense sourire, une foule de nouveaux problèmes sont apparus. Un client n’arrivait pas obtenir que le paiement de ses propres clients se fassent correctement et l’équipe devait intervenir, un autre n’utilisait pas les systèmes automatisés alors qu’il avait signé le contrat, etc, etc, etc. Client après client, flux après flux, l’équipe trouvait une façon de rassurer, de corriger, de démontrer. Le taux de STP montait régulièrement, ainsi que la productivité de l’équipe.

Carole nous a expliqué qu’il avait tout d’abord fallu convaincre les commerciaux et leurs assistants du bien fondé de l’approche mais qu’ensuite eux aussi ont été ravis : ils ont à nouveau gagné du temps et leur taux de “digitalisation du portefeuille”, un des objectifs pour obtenir leur bonus, s’est amélioré.

En conclusion

Bien sûr que l’équipe n’a pas multiplié sa productivité par 22,5 puisqu’elle a changé l’indicateur mesuré en cours de route. Mais elle a pleinement rempli sa mission vis-à-vis de la banque en multipliant par trois la marge de son périmètre d’activité.

Ce qu’il faut en retenir : l’amélioration continue se met en place parce que les gens le veulent bien :

  1. Carole et son équipe acceptent le coaching de Philippe sur les deux aspects suivants :
  • La valeur, en acceptant l’idée de comprendre de plus en plus finement ce qu’attendent le client et la banque ;
  • L’efficacité, avec comme idée sous-jacente que la boite à outils Lean est bien garnie en méthode sur les sujets que l’on souhaite explorer.
  1. Carole et son équipe changent de point de vue sur eux-mêmes :

Ils savent qu’ils peuvent se faire confiance les uns les autres, ce qui fait gagner un temps fou à Carole (elle n’a plus à distribuer le travail et contrôler sa réalisation) et ce qui leur permet aussi d’aborder ensemble sans tabou toutes les difficultés du quotidien ;

Ils sont les experts régionaux de ce métier et à ce titre, leur aide a de la valeur et pour les clients et pour les commerciaux. Bref, ils développent leur leadership de façon très soft ;

Ils sont experts du métier, ils en explorent en continu de nouvelles facettes et ils y prennent plaisir.

  1. Les deux directeurs régionaux successifs et le manageur de Carole l’ont véritablement soutenue dans cette prise de responsabilité.

Au-delà des résultats obtenus, ils m’ont dit avoir beaucoup apprécié de voir l’équipe relever la tête, gagner en crédibilité et retrouver le sourire.

 

En conclusion, vous avez pu découvrir ce que permet l’idéal de management de Toyota (le Toyota Way), au cœur du Lean management. L’histoire présentée racontait le voyage d’une seule équipe, celle de Carole et de ses 14 collaborateurs. Imaginez-la reproduite 150 fois et vous aurez une idée de l’impact du Lean à grande échelle sur les comptes de résultat d’une entreprise, même si elle n’est ni une industrie ni japonaise.

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