Le 28 août, j’ai eu la chance de visiter l’usine Toyota de Tsutsumi, au Japon. Notre guide, au beau milieu de l’atelier d’assemblage, nous a demandé de nous arrêter pour lire un immense panneau traduit en anglais :

« Based on the customer 1st principle, (we want) to achieve high quality, prompt delivery, low costs by eliminating waste in production to meet ever-changing customer’s demand ».

Je connaissais depuis longtemps les 4 premiers éléments de la phrase : centricité client, qualité idéale, livraison rapide et baisse des coûts par l’élimination des gaspillages. C’est d’ailleurs ainsi que nous définissons à Operae Partners le Lean management. Il n’empêche que c’est toujours réconfortant de vérifier que les idées que l’on prône sont bien inscrites au centre du modèle que l’on préconise.

Le One piece flow / pièce à pièce, idéal et réalité

Le plus surprenant en ce qui me concerne a été la dernière partie de la phrase : »to meet ever-changing customer’s demand« . C’est un engagement industriel très fort alors qu’on nous assomme d’une culture de la production de masse dans laquelle tous les produits d’une chaine seraient uniformes et que la diversité ne proviendrait que de la concurrence entre producteurs. Avec toutes les conséquences néfastes qu’on imagine : surproduction d’un produit qui ne trouve finalement pas son public, culture des soldes qui détruisent la marge, agacement des clients qui ne trouvent pas le produit qu’ils cherchent, etc…

Non, chez Toyota, on imagine un outil industriel de grand volume (10 millions de voiture par an, +/- une voiture par seconde) qui est capable de « s’adapter à la demande en continue changement des clients ». C’est à la fois une profession de foi et une réalité que l’on peut observer sur le terrain, surtout dans l’une des usines japonaises. Par exemple, à Tsutsumi, on voit une chaine qui apporte les portières à la chaine où sont assemblées les pièces sur la structure des voitures. Voici la séquence de portières que j’ai observée :

une noire intérieur noir – une blanche intérieur beige – une blanche intérieur gris – une grise intérieur gris – une grise intérieur noir – une blanche intérieur beige

Chaque portière était différente de la suivante et de la précédente ! Et je suis certaine de ne pas avoir vu toute la complexité de cette succession de portières car je suis bien incapable de repérer une portière de Prius et une portière de Camry… Ce qui veut bien dire que chaque voiture produite était différente.

Cet enchainement de portières s’explique non par une lubie d’un ingénieur à l’esprit joueur qui voudrait complexifier la production à l’infini mais par la diversité de la demande client : chaque voiture en construction correspond à une commande précise, d’un client existant ayant eu le choix entre différents modèles, couleurs, finitions, motorisation. Et ayant décidé de profiter de ce choix pour commander LA voiture qui lui plait.

Cette organisation industrielle s’appelle le “one piece flow”. Je l’ai étudiée dans mes premières années de Lean management, puisque c’est l’une des grandes étapes de la transformation Lean identifiée par Dan Jones et Jim Womack, les pères fondateurs du mouvement, dès les années 90 et décrit dans leur livre « Système Lean ». En revanche, voir une organisation en « one piece flow » est une expérience réellement exceptionnelle qui ouvre la porte à toute une nuée de questions sur le thème : comment y parviennent-ils ?

(La question « cela en vaut-il la peine ? » a déjà obtenu sa réponse : oui, bien sur, puisque Toyota est bien plus rentable que ses concurrents tout en étant dans le top 3 des producteurs mondiaux.)

La finesse de la supply chain / logistique

Chez Tsutsumi nous avons pu observer cette supply chain en fonctionnement. La visite est trop rapide pour en avoir saisi tous les détails mais le principe d’organisation était clairement visible :

Principe n°1 : l’ouvrier tend la main, attrape la pièce qu’il doit assembler (un câble, un rétroviseur, etc… ; une voiture comporte 30 000 pièces) et l’assemble.

Ce qui veut dire que la chaine logistique lui fournit exactement les pièces spécifiques à la voiture qu’il a en face de lui à un moment donné. Puis il passe à la voiture suivante et la même magie opère : il va tendre la main et attrapera encore la bonne pièce pour la nouvelle voiture qu’il a devant lui. Il n’a aucun risque de se tromper et peut se concentrer sur la qualité de son geste, ce qui est très appréciable en terme de réduction du stress[1].

Cette finesse de « one piece flow » sur la supply chain de proximité s’observe à tous les endroits où les ouvriers assemblent des pièces pour une voiture.

Principe n°2 : le takt maintient l’alignement entre la voiture que l’on construit et la supply chain de proximité.

Le takt, c’est le temps qui s’écoule entre l’achat d’une voiture et l’achat de la voiture suivante, c’est une durée qui représente le rythme de la demande du client. Au niveau mondial, le takt est d’environ 1 seconde. A Tsutsumi, nous l’avons évalué à 63 secondes.

Une fois connu, le takt coordonne le travail des ouvriers. Ainsi à Tsutsumi, le temps de cycle à un endroit de la chaine d’assemblage est aussi de 63 secondes : un ouvrier est responsable d’un contenu de travail précis qu’il peut exécuter en 63 secondes pour une voiture[2].

Le Principe n°1 se traduit simplement, et très logiquement, par le fait que la supply chain va devoir produire un « caddie » de pièces toutes les 63 secondes. L’idée que l’amélioration est infinie étant bien ancré chez Toyota, j’ai vu des solutions simples et simples dans leur innovation pour arriver à produire ce caddie. Le caddie est la première de ces innovations d’ailleurs puisque classiquement une supply chain fonctionne par boites de pièces identiques (la boite des boulons de 12, des leviers de vitesse, etc…) et non par contenant de pièces toutes différentes.

Une fois établie cette capacité à produire un caddie toutes les 63 secondes, qui comprend toutes les pièces nécessaires pour un ouvrier et spécifique à la voiture sur laquelle il travaille, il reste à construire le système qui fournit la liste du caddie 1, du caddie 2, du caddie 3 dans l’ordre dans lequel les voitures sont construites dans la chaine (un Prius blanche, une Camry grise…). C’est le seul endroit dans lequel on voit un peu d’informatique dans l’usine : le préparateur du caddie imprime la feuille du caddie, le remplit, l’envoie puis imprime la feuille du caddie suivant et recommence. Le fichier utilisé garantit cet alignement entre la supply chain de proximité et le one piece flow de l’assemblage.

Principe n°3 – la supply chain de proximité, en « one piece flow », s’appuie sur un système plus classique de supply chain en petits lots, structuré autour d’un kanban.

Voici donc l’apparition tant attendue du kanban.

Le sujet est décrit dans la littérature Lean depuis longtemps. En deux mots, le préparateur du caddie prend des pièces dans des boites (celle du câble A, de la broche B, du boulon C). Lorsqu’il entame une nouvelle boite, il en sort un carton sur lequel sont imprimées plusieurs informations : la dénomination de la pièce, son origine, sa localisation et … la quantité à recommander. Il fait glisser cette carte vers l’arrière et continue à préparer ses caddies.

Une autre chaine logistique récupère ces cartes, que l’on appelle kanban, à un rythme plus lent que le takt. Chez Tsutsumi, nous avons compris que ce rythme est de 30 mn. Cette carte kanban sert à « acheter » une nouvelle boite de pièces : un opérateur de cette nouvelle logistique fait le tour des bacs, récupère les cartes kanban, va ensuite dans un « magasin » interne où il prend les boites correspondant à ses cartes et les livre dans le stock des opérateurs qui remplissent le caddie. Faisant cela, il prend les nouvelles cartes kanban qui sont apparues et recommence son tour. On parle de petits trains et on les voit circuler dans l’usine. Ils ont entre 3 et 6 wagons selon les endroits.

Principe n°4 – le kanban se décline de l’intérieur de l’usine à l’extérieur, vers les fournisseurs

Un système similaire de kanban est construit entre ces magasins internes et les fournisseurs pour obtenir d’être alimentés, plusieurs fois par jour, par les pièces nécessaires pour construire les voitures du jour. Tsutsumi est entouré de 300 fournisseurs qui « mixent » leur production en fonction des demandes de ces cartes kanban.

Ce que j’ai pu constater dans l’usine de l’un de ces sous-traitants, Mifune : lui travaille sur un rythme de supply chain de 2 heures : un camion part toutes les deux heures avec toute la diversité de pièces demandées par les cartes kanban, dans le volume demandé.

Conclusion – le parallèle avec le monde informatique

Parlons un peu de Lean IT.

Dans le monde informatique, LA grande valeur actuelle, celle que chaque organisation cherche à diffuser, est l’agilité. C’est-à-dire la capacité à collaborer pour construire le produit /service que le client souhaite, lorsqu’il le souhaite.

On en revient au « meet everchanging customer’s demand », étoile du nord assumée dans les usines de Toyota, mise en œuvre à très grande échelle et avec beaucoup de finesse.

Que peuvent en retenir les acteurs du monde informatique ?

La coordination est clé. Elle repose sur 3 grandes idées, vues en pratique chez Toyota :

Elle doit être simple au niveau opérationnel (le takt, le temps de cycle, le caddie, la carte kanban) ce qui nécessite une immense intelligence organisationnelle.

1^er conseil : tournez la page des workflows et réfléchissez en flux continus, l’un pour la création de la valeur (délivrer de nouvelles fonctionnalités) et l’autre pour la supply chain (fournir les environnements, les données, la puissance de calcul etc) qui permettent de créer cette valeur. Et apprenez à les coordonner avec simplicité.

La coordination doit être étendue sur toute la chaine de valeur

2^e conseil : soyez fair play dans la contractualisation avec vos fournisseurs et exigeants dans la qualité et le rythme de leurs livraisons. Aidez-les à réussir sur ces deux aspects en partageant des méthodes, y compris d’amélioration. Les bénéfices que vous en tirerez seront infiniment supérieurs aux économies réalisées sur le taux du jour/homme.

La coordination se conçoit comme un idéal de pièce à pièce, au rythme du client, avec une qualité parfaite

3^e conseil : prenez très au sérieux l’idéal d’amélioration continue. Donnez les moyens, le droit, la méthode et le temps de la réflexion à chacun de vos collaborateurs pour obtenir toutes les améliorations qui vont faire que le système va marcher, au début, et de mieux en mieux au fil du temps. Le véritable avantage compétitif aujourd’hui se trouve dans l’intelligence de vos collaborateurs.

Rien de tout cela n’est simple mais qui peut croire que devenir leader dans son domaine s’obtient simplement ? Faites du Lean 😊

[1] La qualité de vie au travail est l’un sujets constants d’attention et d’amélioration chez Toyota.

[2] S’il n’y arrive pas, il a la possibilité d’obtenir de l’aide voir même d’arrêter la chaine et tout cela a pour conséquence une réflexion Kaizen : comment améliorer le système pour que les ouvriers ne soient pas perturbés dans leurs cycles de travail par une panne, un problème d’approvisionnement, etc…