Lors du séminaire Lean en France du 13 octobre 2017 Veljko Hrnjez et Jean-Marie Hubert ont expliqué  la démarche Lean d’Engie Cofely et les résultats tangibles auxquels ils sont parvenus : retour sur un vrai voyage Lean dans les Services !

Le contexte

Engie Cofely est une entreprise travaillant essentiellement dans trois domaines : les énergies locales et renouvelables, le confort et la performance énergétique, le facility management. Les effectifs (12 000 collaborateurs dont 9 000 techniciens) sont répartis sur 50 agences et exploitent 65 000 sites. On y trouve essentiellement deux types d’équipes : postées sur un site ou itinérantes.

Leurs enjeux business, très en lien avec les préoccupations sociétales actuelles concernent la révolution énergétique : dé-carbonisation, décentralisation et digitalisation.

Le voyage Lean

D’un point de vue Lean, leurs enjeux sont ceux d’une complète transformation d’entreprise : d’une entreprise de services techniques, parfois artisanale, à forte culture entrepreneuriale, éparpillée sur le terrain…vers une entreprise qui s’engage à satisfaire le client par des prestations de qualité et justes du premier coup, qui motive et responsabilise ses collaborateurs, qui gagne en compétitivité, surtout vu le développement actuel de la concurrence.

Portée par Veljko Hrnjez et Jean-Marie Hubert, la démarche a pu s’appuyer au commencement sur les principales qualités des personnels Cofely : expertise technique, décentralisation, résolution des problèmes comme un artisan, esprit entrepreneur, proximité client. Il était de fait important que la démarche Lean soit focalisée sur les spécificités (gens et métiers) d’Engie Cofely : grandes variétés de prestation, services et process peu visibles et diffus.

Historiquement, le lancement de la démarche d’amélioration a eu lieu en 2013 sur 5 équipes d’exploitation avec REX au COMEX sur le terrain en 2014. Elle a depuis été élargie pour concerner aujourd’hui plus de 100 équipes, 25 supports, et 6 agences, représentant plus de 1300 collaborateurs impliqués et 600 personnes formées sont engagés dans la démarche.

Leurs résultats en 2016 sont significatifs : satisfaction collaborateur + 0,9 sur 10, 90 % des contrats renégociés, + 0,7 sur 10 en satisfaction client.

Par où ont-ils commencé ? Cela dépend des équipes en terme d’outil mais dans tous les cas par un sondage à chaud des usagers (mail client et résultats en live) pour viser la satisfaction totale des clients. L’un des vrais avantages de l’approche, c’est de favoriser l’engagement des collaborateurs, y compris lorsqu’ils sont itinérants donc très autonomes.

La démarche Lean qu’ils déploient de manière globale est aujourd’hui structurée comme suit :

• Identifier et traiter les écarts d’exploitation au quotidien :
  • Début de remontée des problèmes
  • Priorisation plus efficace face aux aléas de l’exploitation
  • Point d’attention : leadership des managers pour animer au quotidien
  • Enjeu dans les 2 ans à venir : alléger la charge de travail du responsable d’équipe pour lui permettre d’aller plus sur le terrain
• Partager les problèmes et visualiser le travail de tous
  • Gagner du temps dans les échanges au sein d’une équipe
  • Rendre les problèmes visibles et identifier les écarts
  • Avoir les informations pour prendre des décisions
  • Valoriser les améliorations
  • Promouvoir la communication et l’implication des employés
  • Ex : suivi des demandes clients, suivi de la maintenance préventive, Fréquence des casses de portes…
• Résoudre les problèmes en groupe par le kaizen :
  • Développer pas-à-pas la collaboration entre les managers, les ingénieurs et les techniciens pour développer les personnes
  • Relâcher la pression car l’organisation est mise en tension avec le Lean (particulièrement vrai avec les itinérants qui sont souvent chez les clients et qui ont moins l’occasion d’échanger avec leurs pairs sur leurs difficultés)
  • Point d’attention : engagement encore insuffisant de l’encadrement à quelques exceptions près dans le portage de la pratique du kaizen : encore peu de culture de résolution de problème ;
  • Enjeu dans les 2 ans à venir : développer l’esprit kaizen des collaborateurs
• Améliorer l’espace de travail : le 5S
  • Véhiculer une image de professionnalisme
  • Se différencier de la concurrence
  • Gagner du temps
  • Améliorer la cohésion de l’équipe
  • Gagner en confort et en sécurité

Compte tenu de leurs résultats actuels, leurs ambitions (mesurables !) sont les suivantes :

• Satisfaction client de 7,1 à 8/10
• Satisfaction collaborateur de 7,5 à 8,5/10
• Equipes autonomes animées par un manager Lean ayant intégré une culture de résolution de problèmes au quotidien
• Contribuer à la compétitivité d’Engie Cofely grâce à la suppression de la NVA de -25 %
• Prochaines étapes Lean : gemba et tournée terrain, journée de travail en flux tirée

L’avenir : le Lean comme stratégie d’entreprise

La présentation se conclut sur un film du PDG d’Engie Cofely qui souhaite que le Lean fasse désormais partie intégrante de l’ADN de l’entreprise à tous les niveaux.

Une belle réussite et une magnifique présentation même si dans leur humilité ils rappellent en conclusion que les résultats peuvent encore beaucoup progresser notamment auprès des équipes itinérantes.