Comment diminuer les frais de gestion?

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Diminuer les frais de gestions dans une assurance implique d’augmenter la productivité de toutes les équipes.

Mais comment faire? Le Lean permet d’y arriver. Voici comment.

C’est l’histoire d’une équipe super. C’est l’histoire de managers supers. C’est l’histoire d’une entreprise super.

C’est l’histoire d’une mutuelle dont chaque collaborateur a vraiment envie de s’occuper des dossiers des clients.

Oui mais voilà : comme c’est une entreprise super, les supers commerciaux n’arrêtent pas de rapporter de nouveaux clients… et de nouveaux dossiers avec. Les dossiers s’accumulent et les équipes croulent littéralement sous les dossiers. Les managers supers tentent de négocier le recrutement en urgence de CDD. Ce qui ne va en rien améliorer nos frais de gestion, bien au contraire.

Alors, une de ces équipes super, celle d’Emmanuel, décide de s’attaquer à ses stocks de dossiers. « Oui, mais on en a plein nos boites mails, nos bureaux, nos tiroirs…on ne sait même plus combien on en a ! » me montre, effrayée, Alexandra. « Sans compter les appels ! » me lance Youssef.

1ère étape : diminuer le niveau de stress

Effectivement, il y en avait partout. Alors comment faire ?

  1. Aller et voir : que trouve-t-on sur les bureaux ? dans les boites mails ? On regarde un tas de chaque et on observe exactement la même chose : des dossiers à ouvrir, des courriers/emails d’avocats, des courriers/emails d’experts.

En parallèle, on écoute les appels du jour pour comprendre les sujets. La plupart sont des « où en êtes-vous avec mon dossier » des clients, qui trouvent le temps de traitement trop long.

  1. Discuter avec les équipes : que faites-vous avec chacun de ces documents ?

Certains sont uniquement imprimés pour en prendre connaissance et le mettre au dossier, d’autre doivent être traités (attente de réponse de la part d’un expert/avocat ou du client lui-même).

En comptant, on dénombre que ceux qui doivent être traités représentent moins de 20 % du stock. Les autres (80 %) peuvent être rapidement extraits du stock.

Résultat : on y voit déjà plus clair sur ce qu’on a à faire !

2e étape : clore les dossiers pour diminuer le stock

  1. Par lesquels des 20 % autres on commence ?

Le Lean est clair : on doit commencer par ceux qui permettent tout de suite de fermer les dossiers. Et, y en a-t-il dans le stock ? « Bah, tous les rapports d’expert » s’exclame Brooke.

Quelques semaines (et quelques PDCA) plus tard, tout le monde semble plus calme.

Une transformation Lean

« Salut Manu, comment va ton équipe ?»

« Super ! Les stocks diminuent drastiquement. Et tu sais quoi ? Depuis qu’on commence par les rapports d’experts, on a beaucoup moins d’appels. Du coup, on a plus de temps pour traiter nos stocks, qui diminuent… »

« Et les CDD ? »

« Plus besoin, on s’en sort très bien ! Et on a même récupéré les dossiers de l’équipe d’Isa. »

« Et les clients, qu’en pensent-ils ?»

« Ce matin un courtier était surpris de la rapidité de ma réponse. Agréablement surpris ! »

Quelle transformation ! Plus de stock, des clients contents et surtout une équipe sereine.

Où est la magie ? Dans le Lean Management

  1. Satisfaire complètement le client – qui demande à ce que ses dossiers soient réglés plus vite (et qui le répète sans cesse au téléphone)
  2. Réduire les délais en éliminant les obstacles qui empêchent l’équipe de répondre au client : le tri des mails, chercher ce par quoi on doit commencer, passer d’un dossier à un appel à un autre, …
    Mécaniquement, le niveau de stress diminue lorsque l’on s’occupe des irritants de l’équipe. Le mot utilisé dans le Lean c’est les gaspillages (qu’il faut bien comprendre comme l’explique cet article)
  1. Développer les compétences des collaborateurs par les PDCA, méthode de résolution de problème, compétence du 21e siecle (à lire ici)

Bien-sûr, en démarrant des projets lean avec l’ensemble des équipes (celle d’Isabelle, mais aussi avec l’équipe du centre d’appel (comme expliqué ici  et ), avec les commerciaux et les RH, les frais de gestion diminuent de plus en plus.

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