« Comment le Lean nous a permis de doubler notre production sans augmenter nos charges » c’est en substance l’histoire que Thomas Larzillière a présenté au Lean Digital Summit en octobre 2018 à Lisbonne. Voici un résumé en français de la vidéo en anglais.

Thomas Larzillière a créé Keepeek en 2008, un spécialiste du Digital Asset Management (DAM) qui propose aux entreprises des services de gestion de leurs ressources numériques (photos et vidéos) et des solutions pour normaliser et automatiser les processus marketing. Il s’agit d’une plateforme de stockage, recherche et distribution de contenu pour aider les équipes marketing dans leur travail quotidien.

Après dix années d’existence, l’entreprise compte cinquante employés répartis sur deux sites à Rennes et Paris qui gèrent 350 clients. Ce dirigeant a réussi à partir d’une vision pour transformer sa start-up en PME viable, leader de son marché.

En 2009, les équipes ont commencé à travailler en agile avec Scrum dans la R&D mais l’expérience ne fut pas concluante car les clients trouvaient alors les délais trop longs, Keepeek a alors basculé vers la méthode Kanban qui s’est révélée certes plus adaptée pour accélérer les déploiements chez les clients mais toujours insatisfaisante.

Thomas Larzillière a témoigné à Lisbonne de son parcours : « Je pensais naïvement que le Digital Asset Management (DAM) consistait à proposer une bonne plateforme à laquelle les clients allaient souscrire et payer, y placer leur contenu et l’utiliser. Mais le DAM exige aussi du service car au démarrage d’un projet, le client a besoin d’aide pour organiser son contenu, le nettoyer et le réorganiser et cela prend du temps ! En plus, les grandes entreprises ont des exigences sur la forme : elles souhaitent que la plateforme soit adaptée à leurs besoins et personnalisée à leur image. Il nous faut donc déployer en SAAS mais Keepeek a aussi besoin de gens dédiés à l’intégration, ce qui signifie beaucoup de ressources humaines« .

Le problème de Keepeek : les délais de livraison et la qualité des projets

« Notre problème : après neuf années de pratique agile, force est de constater que l’on ne parvient pas à s’améliorer, ni en termes de rapidité de livraison, ni en termes de qualité et la rentabilité de Keepeek en pâtit« .

« Pourtant comme 80 % de la charge de travail est similaire d’un projet à l’autre, elle devrait pouvoir s’industrialiser. L’équipe souhaite s’améliorer mais ne sait pas comment. Or nous avons 350 clients qui demandent de nouveaux projets en permanence. Nous avons 70 projets de toutes tailles gérés par 5 chefs de projets. »

L’impact : une trésorerie bloquée

« Conséquence pour les clients : les délais de livraison sont longs et le niveau de qualité n’est pas satisfaisant. Mais nous sommes dans l’incapacité de recruter pour aller plus vite car les projets qui ne sont pas finalisés ne peuvent pas être facturés donc nous manquons de trésorerie (700K€ en attente de facturation). »
Conséquence : les équipes sont stressées, elles ont des difficultés à prioriser les projets, l’entreprise est obligée de refuser de nouveaux projets, en d’autres termes, il faut arrêter de vendre !

La recherche des causes

« Après avoir passé beaucoup de temps en réunion à essayer de trouver des solutions, à échafauder des plans de transformation, à essayer de changer les clients, à se renvoyer la responsabilité entre les équipes internes, nous avons fait appel à Operae Partners pour démarrer une démarche Lean IT. La première décision a été d’arrêter de nous focaliser sur nos problèmes internes pour nous concentrer sur ce que les clients attendaient de nous en termes d’amélioration« .
« Chez Keepeek, notre problème se résumait ainsi : nous signons trois projets par semaine, alors que nous sommes en capacité d’en gérer seulement deux. Il nous a fallu un certain temps pour nous rendre compte de cette évidence et nous sommes parvenus à déterminer deux objectifs :
– trouver une façon de livrer 3 projets par semaine
– obtenir une note de satisfaction de 8 sur 10 de la part de nos clients »

Comprendre ce que veulent les clients et prioriser pour livrer plus vite

Il a fallu commencer par prioriser les choses à améliorer ; les équipes ont commencé par mesurer le nombre de projets qu’elles livraient : parfois un, parfois deux, parfois aucun. Elles ont alors mis en place un flux tiré pour définir un objectif hebdomadaire de livraison : chaque jour de la semaine, le chef de projet et toute l’équipe évaluent l’avancée, et chaque vendredi ils font le bilan de la semaine écoulée. Un PDCA est ouvert à chaque fois que l’objectif n’est pas atteint pour comprendre pourquoi.

Des entretiens téléphoniques ou de visu ont permis de comprendre ce que les clients souhaitaient que l’on améliore. « Cette étape a été difficile pour les chefs de projets qui s’exposaient ainsi aux critiques de leurs interlocuteurs » explique Thomas.

Se baser sur des faits pour s’améliorer

Parmi les problèmes que les PDCA ont permis de résoudre : les délais d’acceptation du client très longs qui bloquaient les projets. Le chef de projet a mis en place une procédure qui consiste dorénavant à se mettre d’accord sur une date cible qui convient aux deux parties. Concernant la qualité des projets, les bacs rouges permettent de visualiser les problèmes à traiter avant de lancer le projet et les checklists de vérifier que tous les éléments nécessaires sont réunis pour livrer les projets, que les clients ont les accès pour tester… Cela a permis de réduire de 43 % les problèmes de qualité et ainsi de diminuer drastiquement les allers retours entre le chef de projet et son client, donc les pertes de temps ainsi que les retards de livraison.

Trois mois de Lean IT : des résultats économiques spectaculaires et des talents qui se révèlent

Résultats : les équipes qui livraient deux projets par semaine en livrent aujourd’hui trois à quatre. Ce qui fait passer le chiffre d’affaires mensuel de 60K€ à 80K€ soit une augmentation de 8 % sur l’année, sans augmenter la taille des équipes. La note de satisfaction client est quant à elle passée de 6,5/10 à 8,1/10.

L’autre bénéfice du Lean IT : de nouveaux talents se sont révélés dans l’entreprise ! Un chef de projet qui a immédiatement vu les challenges, est devenu une personne clé qui passe trente minutes chaque semaine sur les PDCA avec les autres chefs de projet. Un développeur junior s’est quant à lui auto-déclaré « gardien des PDCA » : il s’assure chaque semaine que les résolutions de problèmes avancent en allant demander à chaque porteur de PDCA de quelle façon il peut l’aider.

Maintenant, l’ambition de Thomas Larzillière et ses équipes est d’atteindre un objectif de livraison de cinq projets par semaine pour absorber la croissance de l’entreprise : « Nous souhaitons élargir le Lean à la R&D car l’équipe est curieuse de cette pratique, puis aux équipes support : RH, finance, ventes et marketing. Des premiers PDCA dans l’équipe finance ont pour objectif d’accélérer le paiement des factures par les clients afin d’améliorer la trésorerie de l’entreprise ».

Selon Thomas Larzillière : « L’argent économisé permet de renforcer les investissements en R&D ». C’est là un autre bénéfice de la pratique Lean et non des moindres…