Le Lean, c’était pas pour nous

Le Lean, c’était pas pour nous

Performance, transformation, apprentissage

Tout d’abord la Performance : qu’est-ce que je dois faire à court-terme pour livrer mes engagements ?

Deuxièmement, à moyen-terme, la transformation : quelle entreprise je dois devenir pour faire face aux défis que j’ai actuellement ?

Et puis le long-terme, l’apprentissage : qu’est-ce que je dois apprendre pour assurer la survie à long-terme de mon entreprise ?

Et vous, comment travaillez-vous ces trois dimensions ?

C’est l’histoire d’une équipe super. L’équipe des architectes d’entreprise d’une grande assurance.

Leur mission : « maintenir l’agilité du SI », c’est-à-dire, vérifier que l’architecture de chaque « brique » (application, API, …) permette au SI d’être flexible, réutilisable et performant.

En pratique, ils doivent proposer une architecture de ce type pour chaque projet et guider, influencer au maximum les équipes projets pour que leur plan soit suivi. Sinon, les architectes doivent tenir une liste de « dettes » d’architecture en espérant qu’ils pourront les combler aux prochains projets.

Bref, ça, c’était super clair, super cadré pour cette équipe d’experts en la matière.

Oui mais…

Ils étaient six. 6, dont 2 gentils nouveaux, à devoir gérer un flux grandissant de projets. 6 à devoir influencer des équipes en charge des projets qui n’en ont ni l’envie, ni le budget, ni le temps.

6 à devoir garantir la flexibilité de TOUT le SI (du patrimoine retraite au SI de la prévoyance, des applications gérant les indemnités journalières à l’architecture de la banque privée).

Donc, ils étaient 6, et débordés. – à avoir l’impression de passer du temps sur les mauvais sujets. 6 à ne rien pouvoir anticiper.

Règle numéro 1 : comprendre ce que veut le client

Et donc, par où on commence ?

Par le client pardi ! Et ensuite, par le début

Que disent les clients ? La voix des clients (ou « VOC » tirée d’entretiens avec les utilisateurs) révèle que tous les projets par lesquels les architectes ne sont pas passés, se sont retrouvés en difficulté à un moment ou à un autre de leur implémentation.

Donc, oui, les clients (chefs de projets) veulent travailler avec les archis. Pour TOUS les projets

Règle numéro 2 : connaître son stock

Comment gérer ce flux de projets ? Comme tous les stocks (lire ici). En s’appliquant à mieux connaître son stock, ou, à le filtrer pour déterminer quels sont les projets qu’il faut absolument étudier (car risque de dette) ou ceux qui peuvent rouler tout seul.

Une fois ce principe compris, le management visuel monté, et des améliorations par petits pas, l’équipe a multiplié par 3 (en 6 semaines) le nombre de projets analysés (car il n’y a plus de question à se poser, sauf, rapidement et tous ensemble autour du management visuel) : « nous n’étions plus en réaction, mais en anticipation ».

Les résultats (c’est eux qui le disent):

Les architectes sont plus satisfaits : « on contrôle mieux notre flux de projet, on a un meilleur sens des priorités, et un moyen de parler de sujets plus précis avec nos pairs »
Les managers sont plus satisfaits : « une approche cohérente et programmatique du flux projets »
Les clients sont plus satisfaits : « les process sont plus prévisibles et les livrables sont plus lisibles »

On a commencé par le client, on a fini par le client.

La boucle est bouclée? Non, ça n’était que le début d’une très chouette aventure dans une équipe qui s’est dit : « Yes, we can! ».

La suite ? Cela consiste maintenant à mesurer l’évolution de la dette technique du SI. Quels sont les impacts de nos préconisations ? Ont-elles été suivies ? Ont-elles effectivement amélioré la flexibilité du SI ? Bref, comme c’est au cœur du Lean, il s’agira d’apprendre et de faire évoluer les pratiques de l’équipe selon ces résultats. Promis, on vient vous en reparler très vite.

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