Lean et agile : un Management Visuel adapté et adaptable

Lean et agile : un Management Visuel adapté et adaptable

Le Management Visuel, en Lean Management et en agile, est un élément structurant des équipes qu’il convient de ne pas sous-estimer. C’est un lieu de cohésion, de partage, de compréhension, d’auto-organisation, de prise de challenge au quotidien.

Le premier mot qui vient à l’esprit quand on se demande à quoi sert le Management Visuel est «voir» ; ce qui est assez logique, vous en conviendrez. Pour autant, à quoi cela peut-il servir de voir sans savoir ce que l’on souhaite voir ?

Imaginez-vous au milieu d’une place fortement occupée par des piétons et qu’une personne de votre connaissance vous demande d’embrasser du regard celle-ci pour «voir». Votre première réaction sera de lui demander ce que vous devez «voir».

Comprendre avant de voir

En posant cette question vous entrez dans la démarche de comprendre ce que vous devez voir. Les auteurs de The Lean Sensei nous indiquent que le Management Visuel est une technique pour

[…] finding ways to visualize work processes so that work appears more intuitive in terms of output goals and sequences of steps, and so that problems are revealed at first glance.

Mais que doit-on comprendre pour construire son Management Visuel ?

Note : «comprendre» ne veut pas dire qu’il interdit de se déplacer avec ses pieds pour aller sur le terrain. Si vous restez dans votre bureau pour «comprendre», c’est qu’il y a un problème.

Comprendre le client

Le Lean et l’agile étant centrées sur le client, il serait incompréhensible de ne pas commencer par celui-ci. Il est donc nécessaire de maîtriser les attentes de ses clients, aussi bien en terme de valeur, de qualité, de coût que de délai.

En révélant les problèmes, le Management Visuel force à comprendre vraiment les clients et leurs attentes.

Comprendre le produit

Les besoins du client – révélés dès le départ ou progressivement – vont permettre de comprendre le produit ou le service que l’entreprise doit délivrer.

Tout écart (cela peut être un écart de connaissance pour réaliser le produit attendu ou un écart de qualité, par exemple) par rapport aux attentes est de facto un problème qu’il convient de résoudre rapidement, car il n’y a pas pire gaspillage que de réaliser un produit / service qui ne peut être vendu.

Comprendre le processus

Tout produit / service, pendant sa phase de construction, suit un ensemble d’étapes (le processus) lui apportant de la valeur avant d’arriver entre les mains des clients. Il convient donc de comprendre ce dernier en le rendant visible ; les sequences of steps citées plus haut. La meilleure technique Lean pour faire cela est le Kanban.

Isao Yoshino a dit « Process to attain your goals is as important as its result. If you have good results without a good process, you are lucky… but you are not learning. » À méditer…

En complément, le deuxième principe du modèle Toyota selon J. Liker (Le modèle Toyota : 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise) est d’organiser les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les problèmes. Je vous laisserai prendre connaissance de son livre pour comprendre les avantages du flux pièce à pièce.

Dans la mesure du possible, il est préférable de matérialiser sur le tableau Kanban le processus dans son entièreté au lieu de le découper en fonction des équipes – organisées en silos – qui le mettent en œuvre. Cette vision globale du processus permet de voir les effets de chaque amélioration locale sur le cycle complet et pas seulement entre une équipe et une autre. C’est également l’opportunité pour les entreprises de passer d’un raisonnement orienté ressources à un raisonnement orienté processus (flux de valeur). C’est ce qu’expliquent très bien les auteurs du livre Le Lean en Clair, résoudre le paradoxe de l’efficience en passant de l’efficience des ressources à l’efficience des flux.

À ce titre, j’aime la phrase de Taiichi Ohno pour imager cela « Let idle people play rather than do unnecessary. » Malheureusement, pour nombre d’entreprises, il est préférable de s’assurer que les personnes sont occupées à 100 % de leur temps (il faut rentabiliser le salaire versé) au lieu de savoir si ces mêmes personnes produisent au quotidien 100 % de valeur pour le client.

Comprendre l’équipe

À moins d’être dans une entreprise entièrement automatisée, ce qui est loin d’être le cas dans les services et dans l’IT, ce sont des humains qui manipulent le processus de fabrication. Comprendre l’équipe, c’est aider celle-ci à comprendre les niveaux de compétences de chaque personne pour réussir sa mission. Mais également la disponibilité de chacun pour organiser les journées de travail. Et surtout, pour le manageur, d’aider l’équipe à formaliser les irritants dont certains perdurent depuis des années. Le boulot du manageur est de les supprimer, car, et il est nécessaire de le rappeler, ceux-ci ne sont que des gaspillages. Si, après avoir collecté ces irritants, il ne les traite pas, l’équipe qui avait repris espoir n’en sera que plus déçue et descendra jour après jour la pente du désengagement.

Comment peut-on prétendre aider les équipes quand l’étape de signature des documents met 15 jours (20 % du délai global) sous prétexte que les livrables doivent être relus par le chef ? Chef qui n’a pas le temps de le faire et qui finalement les signe par défaut. Pendant ce temps-là, les équipes sont sollicitées, voire harcelées, par les clients – internes ou externes – mécontents car en attente de leurs documents…

Des problèmes mettront peut-être en évidence des manques de compétences sur des gestes / sujets précis ; c’est ce qu’on appelle des écarts de connaissance à résoudre. Le standard Lean (lire Le Standard Lean pour former et stabiliser avant d’améliorer) est la meilleure technique pour combler ces écarts.

Voir à partir de ce qui est compris

Maintenant que l’on comprend mieux (pas forcément en totalité) l’équipe qui met en oeuvre le processus pour réaliser le produit / service répondant aux attentes des clients, on va commencer à voir. Mais voir quoi ?

Note : contrairement à ce qu’on peut penser, il y a encore de nombreux tableaux visuels physiques (papier et crayon) chez Toyota. Les raisons nous sont livrées par Tracey et Ernie Richardson dans leur livre The Toyota Engagement Equation en rapportant les propos de Jon Miller (cofondateur de Gemba Academy) :

Toyota has a bias for low-tech visual management tools that dates back to the development of the Toyota Production System, before PCs were widely used. The bias has survived for several reasons. First of all, Toyota prefers that engineers and supervisors remain in their gemba and do not retreat to their offices to update their visuals on a computer. Second, pen-and-paper visuals allow the people who do the work to easily design, modify, and update them. Finally, Toyota prefers not to invest in a fancy digital display board when a simple system of handwritten numbers with red and green status lamps will do just fine.

Que voir ?

Les problèmes, bien sûr ! Dans Le modèle Toyota : 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise, J. Liker nous indique que le 7e principe du Modèle Toyota est d’utiliser le contrôle visuel afin qu’aucun problème ne reste caché.

Les auteurs de The Lean Sensei l’expliquent ainsi : The better the visual management, the easier everyone recognizes problems.

C’est également être en capacité, pour un manageur, d’accepter les problèmes. Cécile Roche nous rapportait les propos d’Isao Yoshino lors d’un Gemba chez Thales :

Bad news first is not for teams, but for managers. It’s a sign of respect for people.

Managers who say « bad news first » loud and clear send an extremely positive message to their team. First they tell them « it is normal to have problems » and then « I am here to help you ».

Comment ?

Avec tout ce qui a été matérialisé sur le Management Visuel ; que ce soit l’état des cartes Kanban, le flux de valeur qui traverse le processus, les indicateurs, les bacs rouges, les écarts aux standards Lean…

Exemple de Management Visuel

Il faut bien comprendre que le Management Visuel sert à se poser des questions, à faire réfléchir les personnes l’utilisant. Si le Management Visuel n’apporte aucune question, c’est qu’il ne sert à rien ; il faut donc l’améliorer.

Le processus a été rendu visible, comment avancent les pièces (ce qui doit être produit) dans celui-ci ? Au rythme des demandes des clients ? Combien de produit / service l’équipe doit elle délivrer chaque jour ? Est-ce OK ou KO ? Pourquoi ? Y a-t-il des attentes ? Depuis combien de jour ? Pourquoi ? Comment les débloquer ? Le produit / service a-t-il des défauts de qualité détectés par les clients (ouch !) ou dans le processus (c’est mieux !) ? Les actions d’amélioration permettent-elles de mieux satisfaire les clients ? Sinon, pourquoi ? Les indicateurs permettant de suivre la performance de l’équipe au regard des attentes des clients atteignent-ils les seuils prévus ? Sinon, pourquoi ? Quelle est la variabilité dans la réalisation des produits / services ? Pour quelles raisons ?

Lors d’une récente formation d’initiation au Kanban que j’ai animée pour le service juridique d’un grand groupe de retail, j’ai vu plusieurs personnes ouvrir grand les yeux avec un sourire radieux quand elles comprirent que ce fameux tableau Kanban en cours de construction (par elles-mêmes) allait les aider à matérialiser une grande partie des problèmes qu’elles rencontrent depuis des mois. La technique devenait magie ! En les faisant manipuler des cartes Kanban à l’intérieur du tableau, elles mirent rapidement en évidence que certaines étapes (plusieurs colonnes) du processus n’étaient que du gaspillage. Elles prirent conscience que les premières améliorations devraient se focaliser sur ces étapes.

Agir à partir de ce qui est vu

En fonction des résultats des différentes interrogations générées par le Management Visuel, des actions sont mises en oeuvre. Attention, il ne s’agît pas ici de plan d’actions à la Prévert dont on suit uniquement la date prévue et la date réalisée.

Ici, il s’agît de mettre en place des actions de correction pour protéger le client et des actions de résolution pour supprimer les occurrences. Chacune d’elle est mesurée pour comprendre son effet sur le problème.

L’adaptabilité, une des clés de la réussite !

Pourquoi un poisson-clown en illustration de cet article ? Car, comme d’autres poissons, c’est un hermaphrodite successif mais selon un principe bien précis : quand ils naissent les poissons-clowns sont tous mâles. Si une femelle venait à disparaître, le mâle dominant prendra sa place en changeant de sexe.

Il n’est pas question ici de changer le genre du vocable «Management Visuel» (rire), mais de prendre vraiment conscience qu’il doit être adaptable et adapté continuellement.

La technique du Management Visuel est une boucle sans fin qui permet d’affiner la compréhension au fil de temps. Au début, cette compréhension du client, du produit, du processus et de l’équipe est potentiellement limitée. Il est donc nécessaire de rendre visible ce qui est possible et d’agir en conséquence. Il est très probable que des actions de résolution de problème soient mises en oeuvre pour mieux comprendre le client, le produit, le processus et l’équipe ; ce qui va générer des mesures plus fines et des actions plus précises… et ainsi de suite.

Le Management Visuel doit donc s’adapter aux connaissances que l’équipe a des différents sujets. Suite à des problèmes de non-respect des délais, l’équipe peut «zoomer» sur une étape du processus pour aller dans le détail et révéler exactement où se situe l’attente (ce qu’elle n’aurait pas pu voir en restant à un niveau plus macro). En travaillant sur les gaspillages, l’équipe peut également mettre en évidence des étapes inutiles (qui n’apportent pas de valeur pour le client) dans le processus et décider de les supprimer. Le Management Visuel doit donc être mis à jour en conséquence.

Les clients aiment le produit / service et les ventes progressent. Comment l’équipe s’adapte-t-elle pour répondre à la demande dans les délais les plus courts sans faire du stock ? Que doit-elle modifier dans son Management Visuel, dans son organisation, dans ses compétences ?

La finalité de tout cela est simple (mais complexe à mettre en oeuvre au quotidien) :

Fabriquer les produits [ou services] de haute qualité au coût le plus bas, dans les délais les plus brefs, de la manière la plus sûre tout en respectant les personnes.

Et dans votre entreprise, votre Management Visuel se comporte-t-il comme un poisson-clown ou comme une mer étale ?