C’est une histoire de garçons formidables.
Vous savez, de ceux qui ont ce caractère de leader, tout en étant très accessibles, et surtout, des experts dans leur domaine.
Ceux qui sont remarqués comme « hauts potentiels ».
Cette entreprise dans le secteur de la finance avait décidé d’investir dans ces hauts potentiels en leur dédiant une formation.
Oui, mais à quoi former des profils de ce type ? Ils ont l’expertise métier. Ils savent gérer des projets. Certains sont même déjà managers d’équipes…

Toujours revenir à la stratégie de l’entreprise

Dans l’environnement hyper concurrentiel de la finance – et en même temps en pleine croissance – en dehors des performances financières, deux points restent fondamentaux :
1. Avoir une qualité de service irréprochable
2. Des coûts les plus minimes possibles.
En croisant ces deux points, nous obtenons une entreprise qui souhaite former ses hauts potentiels à satisfaire complètement les clients par une qualité irréprochable, en diminuant les délais et les coûts.

Bref, à les former au Lean Management (vous aurez reconnu les 3 principes du Lean). Puisque l’objectif ici est bien le développement des compétences des green belts.

Une formation sur le terrain, très concrète

Chaque green belt choisit alors, avec l’équipe dirigeante, un projet. Les projets sont à trouver aux « endroits » qui méritent d’être améliorés : là où il y a des plaintes clients, là où les équipes ont beaucoup de difficultés à servir le client, là où, pour être compétitif, les délais pourraient être raccourcis, là où l’on pourrait éviter les problèmes réglementaires.

Avec leur contexte de projet (celui-ci est encore souvent vague à ce stade), les green belts  suivent une formation théorique de 2 jours. Puis, leur projet est lancé !

Accompagné de leur coach, ils démarrent un projet en suivant les phases clés d’une résolution de problème :

• Diagnostic : il s’agit ici de clarifier l’enjeu, de comprendre la situation, et d’analyser les causes racines
• Design & Implement : avec l’ensemble des intervenants, définir les actions à tester pour réduire le problème et vérifier qu’elles sont efficaces.
• Confirmer les résultats : a-t-on réellement atteint l’objectif de l’entreprise ? Comment ? Qu’avons-nous modifié dans le processus ?

L’approche est plus pertinente qu’une « simple » formation théorique de quelques jours. En effet, elle est complétée par un accompagnement personnel sur le terrain, chaque semaine, pour aider chaque green belt à comprendre, dans son environnement, comment concrètement trouver les points clés à améliorer.

Prenons quelques exemples

L’ambitieux objectif du projet de Franck, était de diviser par 2 le délai de lancement d’un produit financier sur le marché. Et il l’a fait !
Le point clé : dans un projet où 100 % des équipes de l’entreprise sont impliquées, réduire les délais ne signifie pas faire travailler tout le monde plus vite, mais diminuer les temps d’attente, aux interfaces, et surtout les incompréhensions. S’intéresser à chaque échange d’information entre chaque équipe, lui a permis de repérer les points de friction et donc d’établir qui attendait quelle information à quel moment, et d’apaiser les échanges. En terme Lean, c’est le right first time qui a été mis en avant.
« Ne pas faire perdre de temps aux gérants », voilà ce qui a motivé le projet de Yann !
Responsable du Middle Office, il fournit tous les jours, avec d’autres équipes comme celle du Risque, plus de 14 rapports variés permettant aux gérants de prendre des décisions sur la gestion de leurs fonds. Seulement… les gérants s’en plaignent. En écoutant régulièrement les Voix du Client (ou Voice of the Customer – VOC), Yann a compris que certains rapports donnaient les mêmes informations, mais pas les mêmes chiffres, ou que d’autres, par exemple, n’étaient absolument plus utilisés.
Un travail minutieux sur ces VOC, et avec toutes les équipes concernées (risques, compliance, gestion des performances, analystes, IT, middle office, compta) lui a permis de fournir une qualité de données et une offre de reporting plus pertinente pour les gérants. Et de recréer du lien « positif » avec ses clients.

Qu’est-ce que l’entreprise a gagné avec ces green belts ? Qu’est-ce que les salariés ont gagné avec cette formation ?

Pour les green belts, la formation s’est conclue par une visite d’une usine Toyota. Comme ils l’ont appris à cette occasion, l’amélioration n’est qu’une conséquence. Le vrai bénéfice, c’est la formation des personnes. Et le teamwork.

Des processus bien maîtrisés, c’est essentiel.

Avoir une équipe de hauts potentiels qui parlent le même langage et qui savent travailler ensemble, c’est ça la force de cette entreprise. C’est ça, son avantage concurrentiel.
Les nouveaux green belts quant à eux ont gagné une solide expérience en résolution de problèmes, et une légitimité accrue dans l’entreprise.
Et vous, comment formez-vous vos hauts potentiels ?

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