Le standard de travail Lean, point d’entrée du Kaizen

Le standard de travail Lean, point d’entrée du Kaizen

Dans l’IT, mais également dans d’autres activités, une multitude de documents est nommée standard : des modèles (template) de document, des procédures diverses et variées, des règles de développement, des processus d’entreprise (gestion des incidents, gestion des demandes)…  Pour nombre d’entreprises, un standard est un ensemble de règles édictées par un groupe de personnes autorisées par la direction. Souvent, ces règles sont issues de «bonnes pratiques» vues dans quelques équipes et que les directions cherchent à répliquer partout. Ces standards – qui n’ont rien en commun avec celui du Lean – sont vus par les directions comme la Bible, les Tables de la Loi que chaque collaborateur doit connaître et appliquer le petit doigt sur la couture du pantalon.

Tout écart à ces standards doit être sanctionné et les coupables sont a minima rappelés à l’ordre, quand ce n’est pas un message diffusé à tous annonçant que c’est une erreur humaine (sic !) au sein de l’équipe X, ce qui ne fait qu’accentuer la stigmatisation et la recherche d’un coupable.

La standardisation habituelle

Pour compléter l’introduction de cet article, je reprendrai les propos de Cécile Roche et Luc Delamotte de leur livre Lean en ingénierie : Guide de voyage [1] :

La standardisation façon Taylor repose sur l’idée qu’on peut optimiser le travail en supprimant toute initiative de la part des opérateurs par la dissociation stricte entre leur cerveau et leurs mains. Ainsi, les gestes sont simplifiés afin de les rendre reproductibles de façon quasi-automatique par le plus grand nombre. La standardisation est ainsi atteinte par la déqualification des travailleurs. Ce sont des experts et la direction, et non ceux qui réalisent, qui déterminent cette standardisation des tâches.

N’avez-vous jamais entendu des personnes dire qu’il faut rédiger des procédures / standards pouvant être exécutés par n’importe quelle personne prise au hasard dans la rue ? C’est faire montre d’un manque total de respect des employés et de leurs savoir-faire, comme l’écrivent Jeffrey Liker et David Meier, dans leur livre The Toyota Way Fieldbook [2] :

Not only does this reference displays a complete lack of respect for employees and their abilities, it mistakenly assumes the simplicity of the work done by employees. This mind-set will need to be adjusted in order to create the right culture for developing a lean operation.

Je ne compte plus le nombre de fois où j’ai entendu qu’une personne qui ne respecte pas 1 fois une procédure, c’est compréhensible ; 2 fois c’est qu’elle le fait exprès ; 3 fois c’est une faute. S’intéresse-t-on seulement aux raisons qui font que ces personnes se retrouvent hors du cadre de la procédure ?

Ce type de standard est une forme de Big brother pour savoir si les personnes respectent les instructions établies par une certaine autorité.

Jeffrey Liker et David Meier [2] expliquent les différences entre les standards des entreprises classiques et ceux de Toyota :

The traditional method considers standards as the objective to achieve, as if the standard were the ultimate level of performance, which precludes the possibility of improvement. This fundamental difference in thinking is the basis for many of the paradoxical elements of a lean system.

et ajoutent :

Standardization is often confused with rigidity, and the assumption is that creative, individual expression is stifled. In fact what Toyota has found is the exact opposite.

Le standard Lean, c’est quoi ?

Un standard, en Lean Management, est la meilleure pratique d’une équipe donnée à un moment donné pour réaliser une activité. Le standard permet de réduire la variabilité et de produire une pièce au bon niveau de qualité dans le temps donné. Cécile Roche et Luc Delamotte indiquent [1] que :

Les standards en Lean ne sont pas des règlements à appliquer aveuglément mais sont la base de l’amélioration. Ils explicitent la connaissance (implicite le plus souvent) des meilleures pratiques et savoir-faire connus à ce jour.

Les auteurs de La Stratégie Lean (M. Ballé, D. Jones, J. Chaize, O. Fiume) [3] n’en disent pas moins et font la différence entre standards Lean, procédures et règles :

Dans le Lean, les standards ne sont pas des procédures. Ce ne sont pas non plus des règles. C’est une manière d’exprimer que nous savons ce que nous savons.

Cécile Roche et Luc Delamotte complètent leur propos [1] :

Un standard n’est pas un règlement. L’objectif d’un règlement est avant tout de susciter une réaction en mode automatique (par exemple, le feu est rouge, je m’arrête). Il s’agit donc de « débrancher son cerveau » pour un respect immédiat de la règle. Un standard au contraire, est la base de l’amélioration, améliorer ne voulant pas dire faire ce que l’on veut, mais avoir une base commune pour une discussion collective en vue de faire toujours un peu mieux. L’objectif du standard est donc bien de « rebrancher son cerveau ».

Dans La Stratégie Lean [3], les auteurs expliquent que les standards (au sens Lean du terme) permettent aux personnes de savoir si ce qu’elles font est OK ou KO :

Le premier problème rencontré par les collaborateurs est d’avoir les moyens de savoir s’ils exécutent correctement ou non leur tâche. Sans moyen d’en juger, il est difficile de passer à l’étape suivante en confiance. Dans ce cas, les opérateurs vivent dans la crainte de réprimandes apparemment aléatoires dès qu’un problème apparaît, alors qu’ils s’efforcent de faire de leur mieux. Ce n’est pas le meilleur moyen d’établir la confiance mutuelle. C’est pourquoi les standards sont conçus comme des mécanismes de compréhension (et non de contrôle).

Cela veut dire que le standard contient tous les éléments nécessaires permettant à la personne de savoir à chaque étape si ce qu’elle fait est conforme ou pas (qualité et délai).

Takehiko Harada explique dans son livre Management Lessons from Taiichi Ohno [4] que le standard doit également prendre en considération le takt-time pour que la pièce à produire avec application du standard soit délivrée selon le rythme imposé par la demande :

The standard work told us the takt time, which was the pace at which we had to make things.

Tracey Richardson, au travers de son histoire au sein de Toyota Motor Manufacturing Kentucky [5], nous précise que

This thinking behind the standards was central to the TPS principle of producing in the right amount of time, with the right amount of people and inventory, and with minimal waste.

La technique du standard est un véritable apprentissage, comme le formulent les auteurs de La Stratégie Lean [3]

L’apprentissage de standards a peu à voir avec l’apprentissage dans une salle de cours. Il s’agit de créer des allers-retours entre la mémoire de travail et celle de long terme en investiguant une situation, en vérifiant les standards existants, en réfléchissant sérieusement aux écarts et à ce qui s’est produit et en expérimentant diverses solutions. Cet effort d’investigation, plus facile et plus impliquant, est ce qui produit l’apprentissage lui-même.

Tout comme l’écrivent Jeffrey Liker et David Meier [2] :

By standardizing today’s best practices, they capture the learning up to this point. The task of continuous improvement is then to improve upon this standard, and the improvements are then incorporated into the new standard. Without this standardization process, individuals can make great improvements in their own approach to the work but no one will learn from them except through impromptu discussion. When an individual moves on from that job, all of the learning is lost. Standards provide a launching point for true and lasting innovation.

Le standard, point d’entrée du Kaizen

Un standard est régulièrement challengé pour l’améliorer. Le standard est ainsi un point d’entrée du Kaizen, comme le disait Taichii Ohno :

There can be no kaizen without a standard.

ou encore Masaki Imai en 1986 dans Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success [6] (propos rapportés par Jeffrey Liker [2]) :

Masaki Imai in his seminal work says he learned that there can be no kaizen without standardization.

mais également Jeffrey Liker et David Meier [2] :

As such, Toyota considers the development of standardization to be a baseline for continuous improvement, meaning that future results are expected to improve from the standard.

et s’il en fallait un dernier, Michael Ballé [7] :

Standard work was not thought of as job instructions – something everyone should know by heart – but as the first step of kaizen to progressively improve machining until any worker could achieve quality within takt time.

Tracey Richardson nous explique [8] qu’il faut un point de départ à toute amélioration, une forme de baseline :

Sometimes we don’t know what will meet expectations, but we need to start somewhere. Like the ole’ saying goes, how do you know where you are going if you don’t know where you are? This is also true for continuous improvement.

Ce que confirme Michael Ballé [7]

You start by adopting a standard, any standard, and then tackle one improvement after the other by trial and error.

Cécile Roche et Luc Delamotte citent [1] des propos de Jeffrey Liker, tirés de son livre Le Modèle Toyota, qui vont dans le même sens :

La standardisation d’aujourd’hui… est la fondation indispensable de l’amélioration de demain. Si vous concevez la standardisation comme le summum des connaissances du jour mais qui doit être amélioré demain, vous avancez. Mais si les standards sont perçus comme un carcan, on ne progresse plus.

Takehiko Harada utilise un terme fort « break the standard » [4], mais qui révèle la pensée profonde de Toyota sur les standards, l’amélioration :

“People who break the standard” is quite a strong phrase, but it means a group of people who will find a better way of doing things.

Dans Le Management Lean [9], Michael Ballé et Godefroy Beauvallet précisent qu’

Il n’est pas question de figer le standard, et chaque personne qui souhaite le modifier est encouragée à le faire, en prenant le temps de se mettre d’accord avec les autres membres de l’équipe.

et ajoutent que

L’idée n’est pas de geler les modes opératoires mais, au contraire, de s‘interroger en équipe et en continu sur la manière de minimiser les gaspillages du cycle de travail.

C’est exactement ce qu’écrit Tracey Richardson [5] :

The point here is that Toyota didn’t want us to put our brain on hold and blindly comply—it wanted us to develop an active critical eye that would enable us to maintain and improve the standards.

N’allez pas croire qu’il faut pour autant écrire un standard pour chacune des activités de l’équipe. Tout comme l’excès de Kanban tuera le Kanban, l’excès de standard annihilera l’intérêt du standard. Il est donc important de choisir le sujet pour lequel l’équipe souhaite rédiger un standard. Tout d’abord, un standard nécessite a minima que l’activité concernée soit stable, c’est-à-dire avec le minimum de variabilité, comme l’expliquent Liker et Meier [2] :

Putting standardized work ahead of stability will surely create a condition similar to a dog chasing its tail—you will go round and round but never get the result you want.

Ils précisent les conditions nécessaires avant d’établir un standard :

1 – The work task must be repeatable. If the work is described in “If . . . then”terms, it will not be possible to standardize. For example, if the task is described by saying, “If A happens, then do B, but if C happens, do D,”and so on, it is not possible to standardize unless these are just a few very simple rules.
2 – The line and equipment must be reliable, and downtime should be minimal. It is not possible to standardize if the work is constantly interrupted and the worker is sidetracked.
3 – Quality issues must be minimal. The product must have minimal defects and be consistent in its key parameters. If the worker is constantly correcting defects or struggling with the effects of poor product uniformity— such as size variation that affects the fit of the part, and thus the time required—it is not possible to see the true picture of the work.

Le standard et le management

Comme toutes les techniques Lean, l’importance du management dans la réussite des équipes à maîtriser les standards est primordiale.

Tracey Richardson précise [5] que si les employés connaissent vraiment leur travail et les processus qu’ils manipulent, le management doit alors se concentrer sur le développement de ces personnes pour qu’elles puissent améliorer continuellement les standards :

If we all understand the “why” behind standards and truly “own” the processes, we don’t have to be told what to do by our leaders, and they can spend their time developing us so that we get even better at improving the processes and the standards. So this is all part of a virtuous circle.

Takehiko Harada, quant à lui, indique [4] que l’entreprise doit développer les capacités des team-leaders à détecter les potentiels d’amélioration :

So rather than training the team leader in details, the best thing to do is to give him “eyes to see improvement potential.”

Conclusion

Les standards sont un dispositif-clé du Toyota Production System et du Lean pour que l’amélioration continue perdure. Il est important, en mettant en pratique les standards d’en donner le sens et la finalité pour éviter qu’ils ne se transforment en une succession d’étapes à suivre. Il est nécessaire que les équipes revoient régulièrement leurs standards, selon une périodicité définie, pour les améliorer (le bon niveau de qualité, avec un lead-time réduit grâce à la réduction de certains gaspillages).

Pour autant, il est important de faire attention aux personnes (« People first, safety always ») comme le rappellent Michael Ballé et Godefroy Beauvallet [9] :

Certes, la performance repose sur la maîtrise de ses standards, mais les humains ne sont pas des machines. Pour s’intéresser à des actes ou des gestes répétitifs, ils doivent être stimulés par un challenge, ils doivent ressentir la dimension de dépassement, tout en restant dans un environnement qui ne leur porte pas préjudice et les sécurise.

ainsi que Tracey Richardson [5] :

Another important “why” in standards was safety, and this was considered an absolute. Safety was embedded into every standard and carefully considered whenever a standard was reviewed or revised. So if there was a faster way that would cause strain on the worker, that was never an option.

Aller plus loin : Standard Lean, pour former et stabiliser avant d’améliorer.

Bibliographie

[1] Lean en ingénierie : Guide de voyage, Cécile Roche, Luc Delamotte. L’Harmattan. 2018

[2] The Toyota Way Fieldbook, Jeffrey K. Liker, David Meier, McGraw-Hill, 2006

[3] La Stratégie Lean, M. Ballé, D. Jones, J. Chaize, O. Fiume, Eyrolles, 2018

[4] Management Lessons from Taiichi Ohno: What Every Leader Can Learn from the Man who Invented the Toyota Production System, Takehiko Harada, McGraw-Hill Education, 2015

[5] The Toyota Engagement Equation: How to Understand and Implement Continuous Improvement Thinking in Any Organization, Richardson, Tracey, McGraw-Hill Education, 2019

[6] Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, Masaki Imai, McGraw-Hill/Irwin, 1986

[7] What is Leader Standard Work?, Michael Ballé, Lean.org, 2016

[8] Standardized Work for Kaizen: Define, Achieve, Maintain, Improve, Tracey Richardson, Lean.org, 2014

[9] Le Management Lean, Michael Ballé, Godefroy Beauvallet, Pearson, 2013

3 réflexions sur “Le standard de travail Lean, point d’entrée du Kaizen

Répondre

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion /  Changer )

Photo Google

Vous commentez à l'aide de votre compte Google. Déconnexion /  Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion /  Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion /  Changer )

Connexion à %s