Une odeur de sciure, le bruit des machines, et des hommes qui s’agitent dans tous les sens ! Vous ne vous trompez pas, nous venons de pousser la porte d’une ébénisterie pas comme les autres… Une voix hurle dans l’atelier : « Il faut rattraper notre retard, les clients attendent ! ». C’est celle du fondateur et directeur de ces lieux. Cet homme n’est pas n’importe qui, il connaît mieux que personne cet art difficile où l’erreur n’est que gaspillage. Ayant affronté toutes les difficultés d’un jeune ébéniste qui s’installe :

Des machines obsolètes mais pas chères,

• Des machines obsolètes mais pas chères
• Des heures non comptées
• Des salaires non versés,
• Et de nombreux obstacles à traverser.

La volonté, la passion et la détermination vont faire que cette entreprise va vivre une belle aventure avec, à la clé, une réussite sans pareil.

C’est l’histoire que je vais vous raconter, celle d’un jeune ébéniste de l’école Boule de Paris qui va passer d’un garage de fortune sans chauffage à une belle et grande entreprise dont les œuvres vont s’exporter aux États-Unis pour le compte de stylistes et célébrités.

Je suis arrivée un lundi matin, l’activité battait déjà son plein. Le directeur, Henri, me propose un café et une visite de l’atelier. Un GEMBA pour commencer ! Il n’y a pas mieux pour comprendre l’organisation et la pratique du terrain. Pendant plus d’une heure et avec passion, Henri me raconte la naissance de son entreprise, l’histoire des machines, la réalisation de ses prototypes qui ont fait son succès…

Après la visite, je peux dire que cette ébénisterie est atypique. Même le nom « ébénisterie » paraît obsolète. Ici, on fabrique des pièces sur des matières improbables. Le plaisir de Henri est de créer et travailler sur des matières comme de l’os, de l’albâtre, des bois rares et précieux, du béton…

Les employés qui travaillent ici doivent être polyvalents. La formation se fait en interne sur des corps de métier propres à ce secteur (menuisier, ébéniste,…). Henri accompagne lui-même ses opérateurs en montrant les gestes et en expliquant les points importants de la pièce qui doit être fabriquée en s’appuyant sur une pièce déjà existante. Cela ne vous rappelle pas quelque chose ? La méthode TWI (Training Withing Industry) peut être ?

Si vous voulez voir Henri, il faut descendre à l’atelier car marcher le long du processus est inné chez lui.

Mais il a une autre casquette, celle de dessinateur. Il doit fournir les plans des pièces à ses opérateurs en temps et en heure. Pour l’aider dans cette tâche, il a fait monter un expert de l’atelier en compétence car la charge de travail était trop importante pour lui tout seul. Bien qu’il commence à avoir un peu d’expérience, ce travail est compliqué car quand le spécifique s’installe, il faut sans cesse se réinventer.

Cette entreprise a été longtemps mono-client avec le risque que cela comprend, aussi, maintenant que son portefeuille s’élargit, il n’est pas question de perdre un seul client en route.

Vous allez me demander quel est le problème ?

Une entreprise qui grandit trop vite me fait souvent penser à la période de l’adolescence pour nous. Les jambes et les bras ne grandissent pas à la même vitesse et nous avons du mal à nous coordonner. Nous sommes d’ailleurs souvent maladroits.

Si nous pouvions appliquer le Lean sur nous-mêmes, nous pourrions grandir en « flux tiré » prendre seulement ce dont on a besoin au fil de l’eau quand on a terminé une étape et ne pas se sentir dépassé par tous les changements qui arrivent en même temps.

C’est la même chose pour une entreprise : elle naît, grandit et arrive à sa maturité. Elle doit sans cesse se réinventer pour continuer à progresser. C’est valable pour les hommes, les machines et les activités qui la composent.

Commencer petit et grandir très vite peut être déstabilisant. Pas le temps de s’arrêter et d’analyser les besoins d’évolution, il faut produire quand la demande est là !

Pour commencer, je lui propose de faire un état des lieux ensemble et de regarder ses demandes en attentes, celles en cours et les pièces terminées, stockées avant expédition. Cette étape est une vraie prise de conscience pour Henri. Je lui demande alors quel est son besoin le plus urgent. Il me répond sans hésiter : « j’aimerais avoir une vue quotidienne sur la production de mon entreprise pour anticiper les demandes qui arrivent et prévoir la charge de mes opérateurs. Nous devons aussi anticiper les commandes de matières premières, surtout avec cette pénurie ! ».

Un kanban pour donner de la visibilité

Donner de la visibilité oui, mais également à l’ensemble des acteurs qui composent l’entreprise.

Je lui demande de me laisser un grand pan de mur dans son bureau. Parfait, un de ses fournisseurs peut nous livrer rapidement des grandes feuilles blanches magnétiques. Une fois le mur opérationnel, nous travaillons ensemble à la réalisation d’un grand kanban de production pour le top management. Nous imaginons, comme en informatique, que les pièces sont des tickets dont la résolution passe par des étapes bien précises. L’idée est de partir d’un kanban simple et de l’adapter en fonction de la spécificité de l’entreprise.

Nous décidons de mettre dans le backlog uniquement les pièces qui n’ont pas encore de devis validé par le client final. Puis, nous ajoutons l’étape suivante le « To Do » : les cartes qui rentrent dans cette étape sont celles dont le devis est validé mais dont les plans techniques et les plans de vues restent à réaliser.

Henri demande à mettre une étape intermédiaire entre le « To do » et le « Doing » car il souhaite pouvoir gérer une file d’attente pour temporiser l’entrée en production « Waiting to go ». A cette étape, tout est prêt ainsi que la commande des matières premières nécessaires. Pour le côté ludique, les opérateurs jouent le jeu des avatars. Je découvre avec amusement le choix des personnages, pour le boss ça sera « Albator ».

Bien évidemment, nous n’oublierons pas l’étape « Facturation » : la chef comptable participe elle aussi à l’aventure. Ce visuel permet d’établir rapidement une estimation du chiffre d’affaire réalisé. Nous validons toutes les informations que doivent contenir les cartes Kanban. Simple et efficace, le juste nécessaire pour facilité la lecture et la compréhension de tous.

Puis, à l’entrée de l’atelier, nous réalisons un deuxième Kanban, simple et opérationnel, dont le flux arrive directement du « Doing » (fabrication de la pièce) du premier Kanban. Son but est de répartir les tâches et les objectifs au sein de l’équipe. Deux points quotidiens, 10 minutes le matin et 10 minutes le soir.  Moment privilégié avec les opérateurs pour exprimer les réussites et les difficultés de la journée. Une fois terminé, nous nous sommes assis devant le Kanban du top management (le premier) ou Henri pouvait enfin avoir une vision systémique sur sa production. « Quel bordel ! » dit-il avec un sourire nerveux.

Le constat est alarmant, rien ne bouge, toute la production est bloquée du backlog, où les demandes s’accumulent, à l’encours de production, où certaines pièces restent en stand-by faute de main-d’œuvre qualifiée disponible ou encore stoppées pour passer les commandes urgentes. On a l’impression que la production est figée et le chiffre d’affaires avec…

Pendant plusieurs mois, nous allons identifier les problèmes, les analyser et mettre en place les contre- mesures.

Les premiers résultats sont là !

Les résultats sont bien là !

• Division du stock par 2 dans un premier temps (23 demandes dans le backlog contre 11 après 2 mois).
• Accélération du flux de production de 10 mois en moyenne à 5 mois.
• Baisse de 20 % des problèmes de qualité (défauts constatés à la sortie de la pièce). Points réguliers à des étapes de fabrication sensibles. Chaque pièce est réalisée en binôme. Un expert et un opérateur plus jeune afin de transmettre le savoir tout en produisant.
• Meilleure répartition de la charge sur les opérateurs (anticipation des tâches à réaliser en amont).

Aujourd’hui, j’entends souvent Henri dire : « mais comment on faisait avant ? ». Tous les matins, les kanbans sont mis à jour autour d’un café. Pour le clin d’œil, un de ses gros clients, c’est pris au jeu et fait le point avec Henri devant le Kanban. Ne vous y trompez pas cette aventure ne fait que commencer. La pratique du Lean a démontré encore une fois que nous pouvons nous améliorer en arrachant quelques racines empêchant les hommes et les machines de cohabiter avec sérénité.

La prochaine étape ? La formation de son responsable de production et d’un opérateur expert au Lean Management.

Peut être que je vous raconterai un jour la suite de cette histoire…

Je conclus avec cette phrase : il faut rendre visible ce qui est invisible pour mieux voir et réaliser les actions là ou elles vont êtres les plus bénéfiques pour l’entreprise.