J’accompagne une équipe de onze personnes dans un projet d’amélioration de leur activité. La première étape consiste à mener des entretiens et des observations de leur activité quotidienne pour bien comprendre comment ils travaillent et éventuellement voir les obstacles auxquels ils sont confrontés tous les jours sur le terrain.

Au fil des entretiens et des observations réalisés (Gemba), se constitue une base solide qui me permettra d’animer un atelier. Un atelier qui aura pour but de construire leur management visuel en leur apportant la théorie lean mais aussi en faisant appel à leur créativité.

Mais un atelier de quoi ? Je ne le visualise vraiment qu’au dernier moment à vrai dire. Cela ne dépend pas que de ce que j’ai pu voir ou entendu mais aussi des personnes qui seront présentes (généralement j’essaie d’avoir l’ensemble de l’équipe) car c’est leur tempérament qui va guider mon atelier.

Les entretiens (dans l’accompagnement que je vous avais raconté dans l’article : « l’importance d’être à l’écoute du mal-être de l’équipe »), me permettent de connaitre l’intérêt que les personnes de l’équipe portent à la démarche ou au Lean de manière générale. Du coup, si j’ai une équipe qui a besoin de beaucoup plus de théorie que de pratique, j’adapte l’atelier avec moins d’exercices ou bien je change les exercices.

Certaines équipes ont besoin et/ou souhaitent avoir des exemples très proches de leur travail quotidien pour mieux comprendre les concepts du Lean. Dans ce cas, j’ai pour habitude de commencer par une co-construction de l’atelier avec un apport théorique plus diffus et en plusieurs étapes par rapport à un atelier classique.

Alors oui, évidemment, j’ai un standard et du coup une trame en tête mais je m’autorise à faire du « hors standard » pour que l’atelier se déroule correctement. Mais finalement, est-ce que ça ne fait pas partie du standard que d’adapter mon atelier à mon public ?  C’est aussi ça que j’aime dans mon métier, tout n’est pas rigide ou cloisonné. On a cette part de « création » qui donne du sens à notre journée, à chaque atelier de travail et par conséquent à mon métier. Cette créativité nécessaire me permet d’une part d’être à l’aise sur le sujet et, d’autre part, de réussir avec l’équipe. Et là se pose la question : comment je sais que l’atelier s’est bien déroulé ? Et bien pour ma part, lorsque l’objectif a été atteint. Et pour moi, la réussite de l’atelier se concrétise en 3 points :  

• Une co-construction du produit. L’équipe dont je vous ai parlé, par exemple, souhaitait pouvoir visualiser les panneaux de leur management visuel (et donc retrouver les 4 aspects : Client – Performance – Production – Résolution de problème).
  Le geste que je leur apporte à ce moment-là c’est la page blanche ! Des grands post-its (format poster) voire un tableau blanc sont généralement à disposition dans la salle et ils ont carte blanche ! Je leur demande de créer leur panneau de A à Z avec leurs besoins, leur vision et leur compréhension de la théorie que je venais de leur apporter.
  Et à chaque panneau du management visuel, je reboucle avec eux pour savoir si nous retrouvons bien les fondamentaux, tels que par exemple : la mise en place des bacs rouges, qui permettront la remontée d’information et points bloquants.

• Une bonne ambiance tout au long de l’atelier : qu’il y ait des échanges et qu’on s’amuse également. Ici, au sein de l’équipe, l’idée de la création de la « charte d’équipe » a émergé et l’envie de la débuter les a tellement stimulés que j’ai dû faire du « hors standard » en ajoutant un module dans l’atelier où j’ai récolté les éléments pour nourrir un second atelier qu’on a planifié la semaine suivante pour la réalisation de cette charte.
  Il y a aussi la définition des « règles et standard » du point quotidien du matin, ce qui permet de se dire les choses qui nous plaisent ou déplaisent en toute bienveillance. Elles consolident la cohésion d’équipe car elles permettent de se mettre d’accord sur les points importants qui vont rythmer leur quotidien finalement.

• Avoir « désamorcé la bombe », ici j’avais ressenti le mal-être de l’équipe dès le début, l’atelier a permis à certains de tempérer, de relativiser mais aussi, pour d’autres, de voir que c’était encore possible d’améliorer les choses. C’est ce point-là que je trouve le plus important. Quand j’y arrive, je me dis BINGO et j’appréhende moins la suite, car j’ai réussi à donner du sens : à la démarche lean, au management visuel mais aussi à l’importance de voir et accepter de se dire les choses chaque jour. Accepter qu’il y ait des problèmes et qu’on a besoin d’aide interne ou externe à l’équipe et que c’est OK !

Et comme on dit, une fois que la création et mise en place est faite… il n’y a plus qu’à…

J’en profite pour remercier les équipes qui m’ont permis de les accompagner mais également leur manager qui m’a laissé la carte blanche pour prendre la direction qui me convenait.

Dans un prochain article, je vous raconterai l’effet waouh qu’a produit le retour d’expérience de l’équipe.

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